蔚来创始人李斌在欧洲市场的误判，交了大量学费

“但如果可以穿越回去两三年，自己在换电站的建设上会更加积极。” 2025年3月23日，蔚来董事长李斌复盘公司十年发展中的战略得失，让人了解了中国造车新势力从“野蛮生长”到“经营觉醒”的转型阵痛。

成立十年、累计交付超百万辆、研发投入超500亿元，这些数字背后，是蔚来2024年仍然取得224亿元净亏损的残酷现实。

近期，蔚来创始人李斌在多个场合分享了其在欧洲市场扩张中的经验教训，以及对国际化战略的反思。他直言，蔚来在欧洲市场的发展过程中遇到了诸多挑战，甚至“交了大量学费”，这些经历不仅让他重新审视企业的管理能力，也让他意识到文化差异和市场节奏的重要性。

李斌提到，蔚来在欧洲市场的布局始于2022年，进入德国、荷兰、瑞典、丹麦等国家或地区。然而，由于欧洲国家办事效率较低，例如建设换电站的时间远超预期，从几个月到一年不等，这导致了运营成本的显著增加。他回忆道：“挪威是非欧盟国家，我们用挪威代替欧洲，导致出现了误判。我们这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲、德国这几个国家办事这么慢，建个换电站要 10 个月，有的甚至一年。它的销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡一慢，就意味着贵，所以我们在欧洲交了很多学费。”这种缓慢的爬坡速度不仅增加了企业的财务压力，还影响了品牌在当地的扩张速度。

因此，蔚来不得不调整策略，更加注重本土化运营。

李斌坦承，在欧洲市场的扩张中，蔚来犯了一些战略性的错误。例如，在早期阶段，他低估了欧洲市场的复杂性，试图将国内的成功模式直接复制到海外市场。然而，这种“照搬”的做法并未奏效，反而暴露了企业在管理意识和手段上的不足。

为了应对这些挑战，蔚来开始调整其国际化战略。首先，公司决定采用直销模式，与当地合作伙伴合作，利用他们的资源开展业务。这种模式不仅可以减轻财务压力，还能更好地适应当地市场的需求。其次，蔚来更加注重本土化运营，例如在品牌建设、基础设施和服务网络方面投入更多精力。李斌表示：“我们需要在品牌、基础设施和服务层面打好基础，做好口碑。”