『全球CEO峰会』之紫光展锐CEO楚庆：高科技企业的管理

2019全球CEO峰会由Aspencore主办，于2019.11.7日在深圳大中华喜来登大酒店举行。

此次紫光展锐CEO楚庆给大家带来了《高科技企业的管理》演讲。

关于紫光展锐CEO楚庆的详细介绍请看先前机器人网的报道：《『全球CEO峰会』重磅演讲者：展锐CEO楚庆》

一、 怎样判断一个企业是高科技企业

企业作为一个经济组织，都是由人组成的，当然也有人讲，未来所有的劳动价值创造会被AI取代，在这件可怕的事情发生之前，我们判断一个企业的性质，还是要从人出发。我们判断一个人，有一句话就是你看他的朋友，如果这个人的朋友全部都是，或者大部分都是工程师，那么基本上大概率判断，这位先生也是一位工程师，如果他周围的人大部分都是金融从业者，那么我们也可以大胆地判断，这位先生基本上也是一位金融从业者。
对公司也是一样，我们判断高科技公司，也要看里边的人都是做什么的，以何种方式创造价值，这个跟公司的一些自我宣传有关系，有时候也没有关系。我们发现，很多说自己是高科技公司的，现在高科技的概念，尤其是在资本领域比较受追捧，但里面大部分人可能是送快递的，这个可能是一个着重于商业模式的公司，这一类公司不在我们今天讨论的范围之内。倒不是说我们有歧视，其实很多商业模式的公司经营都非常好，只是没有一种管理模式适用于所有公司，所以区分一下。
有一些公司有将近一半的员工是以创造知识为价值，这类公司有30%、40%、50%，这一类公司我觉得就是经典的高科技公司，对于展锐来讲，大概全球4500人，里面有4000人是研发人员，就是非常典型的高科技公司了。总部在上海，在张江，大家称为张江南的，在展锐会大群大群的看到。

二、企业的三个阶段

1、初生牛犊不怕虎

我们就从这个公司谈起，高科技领域，意味着创新、创造，首先是公司本身的创造，我们这个领域有一个突出的特点，就是有大量的刚刚诞生的公司。这上面的三昧真火是佛教和道教两个词合成的，三昧指潜心静修，它纯粹是一个泛语，跟一二三的数字没有关系。而这个真火，实际上是一个道教词汇，它指的是人天生带来的原始的动力，因为这个英文可能非常难翻，所以包括写胶片的人，这个胶片大部分是口述的，可能没有翻译成英文。一个企业刚刚创办的时候，我们打一个比方，那边是哪吒，就像一个刚生下来的孩子一样，他有三昧真火，这个三昧真火非常了不起，他通体头热，啥都不怕。我们知道哪吒的动画片最近在中国很火，他打一下鼻子就能喷出三昧真火，这个三昧真火非常了不起，喷出来以后，几乎可以摧毁一切。初创的企业就像刚生下来的孩子一样，也有三昧真火，它依赖它的企业文化，或者对未来的追求，几乎遇不到什么管理问题。也有一种说法，如果刚起步的公司就在谈管理，整体思考管理问题的话，那么这个公司是不是有前景，甚至有人写过这样的文章，当然这里面的观点值得商榷，我不是特别同意这种观点，这是初创企业。

2、青春期的烦恼

随着企业发展壮大，反而会来很多烦恼，当公司刚刚创办，业务没有跑起来的时候，一切都好，当业务跑起来的时候，烦恼来了，就像让成长，到了青春期，你的烦恼来了，小朋友整体傻乎乎，乐呵呵的，这个企业也是这样。从这个时候，我们就要开始知道，什么是管理了，管理是从企业青春期来的，刚刚步入发展通道的公司。

3、壮年三高

到了壮年，如果业务在这个公司所有员工，尤其是在公司带头人的努力下，已经发展壮大了，甚至就在我们待的这个行业还有一个特点，就是公司发展壮大的速度，往往超出大家的想象。业务增长的话，根本不是以每年10%，15%增长的，而是以每年50%，甚至100%的速度在膨胀。刚开始的业务发展几年，甚至第二年是第一年的十倍，如果这时候不小心的话，会迅速进入老龄化的状态。这些不是拔丝山楂，这是血凝块，你就会感觉无比的痛苦，甚至企业会提前进入一种老年的状态，会进入混乱，人人都觉得压力很大，总是有干不完的活，总是有面对不了的困难，总是觉得这儿缺，那儿缺。
这时候这个企业一定要了解一件事，你必须做一件基础的事情，这是我们讲的管理的第一个题目，也是第一项工夫，就是企业的流程化，所谓流程化就像一个管道一样，你必须把企业的管道疏通，这些流程从哪儿来呢，有一个可靠的来源，就是对企业最佳实践的总结，当然不同的企业在不同行业，一定会有不同的流程。所以对流程的选择，将是所有企业面对的第一项挑战，所有的高科技企业面对的第一项挑战。而这项挑战比传统的制造型企业，比零售的商业企业，这个挑战来得更致命、更猛烈，因为它要求你发展的速度非常快，意味着车跑得很快，血液奔流的速度很快，如果血管的质量不好，公路不好，大多数企业会在这时候翻车。

人是企业真正的核心资产

既然讲企业价值创造，我们必须了解人是真正的核心资产。对人的管理是所有企业的挑战。谈到人，我们往往会有一个问题，大家看过很多管理的文章，信善论、信恶论，员工作为所有的管理者，我们想到员工的时候，其实压力都蛮大的。你把他看成好人还是看成坏人，他到底是好人还是坏人，这时候信恶论、信善论纷纷扰扰，各种文章铺天盖地，层出不穷。员工到底是好人还是坏人，到底是信善还是信恶，这件事有没有答案，可能没有答案。因为对于一个企业管理者来讲，这个问题本身就有问题，问题本身可能把大家诱导到一个没有答案的方向上去了。无论是信善还是信恶，也许有些人是信善的，也许有些人是信恶的，如果所有人都信善，需要监狱干什么，如果所有人都信恶，也不需要发奖状了，所以注定是没有答案的。

三、四类人才的两面性

作为一个企业领导人，我想最重要的是我们要对客观效能做出判断分析，一切管理制度都要导致我们的人才走向我们需要他的方向，要走向能够产生效能的方向。首先人才是企业最重要的资产，我们对人才永远要抱有一种心态，春风十里不如你，一定是一种渴望和欢迎的心态。
对人才到底怎么看，必须让春雨贵如油，但我想我们一定不是表达一个土豪的意味，我们要给人才发多少钱，重赏之下必有勇夫，但是勇夫可能只是其中一类人才，而且你知道勇夫给你带来的到底是什么，所以我们说春雨贵如油，春雨本质上是一种水，水到处都是，我们说它很珍贵有点矫情。什么样的水才珍贵呢？当它恰逢其时地出现在春天，出现在我们特别需要水的时候，经过了一个寒冬，种子要发芽，这时候没有水的话，我们就颗粒无收了。这个时候的水是最重要的水，所以对于人才来说，一定是出现在那些我们特别渴望他的地方，这些人才才是真正的人才。
再一个，我们一定要让人才在他能够发挥作用的地方去发挥作用，这时候我们才是一种对人才正确的态度。水到处都是，就像拥有知识的人满大街都是，中国现在每年毕业的大学生，如果我们以大学生作为人才的基本要求，包括大学生研究生每年毕业好几百万，甚至有一些高峰的年份逼近千万，你说这些都是人才吗，尤其我们面对的课题是一个有关知识员工的管理。知识员工的劳动如何度量，很难被度量，如果是一个简单的加工工人，可以用计件制。但知识员工怎么衡量产出和价值贡献，这件事情变得非常困难。
对于展锐来讲，就是给他们提供挑战，提供舞台，所有有挑战的地方都是人才应该去的地方。这个也是展锐对人才的态度。

1、个人主义 or 年轻英雄

对于人才来讲，我们到底需要什么样的人才，我们怎么看待这些人才，这里面举了好几类，首先我们看到，有一类人才非常自我，很个人主义，除了他自己想干的事，其他的事都不想做。我们也可以看到他的另一面，这一类人往往是年轻的英雄，我们要给他们发挥的空间，他们往往是带头人，往往是愿意冲在前面挑战一切不可挑战的东西的。这一类人在好的体制下就能成为人才，所以人才很大程度上取决于环境。

2、老油条 or 老司机
还有一类人，我们讲的老油条，什么都懂，你拿他没有办法，他可能知道的比你还多，每个团队里面总有这样的人，但是我们讲我们看到他的另一面，他们也是人才。这一类人知道很多，但是他冲劲不足，但是他知道前面的路上有多少沟沟坎坎，他什么都经历过，他也许不同意你跟他讲的东西，但是如果你愿意认真倾听的话，他可以告诉你前面那个地方可能有一个沟，这部分人可能走的比较慢，但是有时候他告诉你，你要走得慢一些，那么这件事可能并非坏事，因为前面有条沟，你走得快，掉进去的概率更大。

3、业务外行 or 组织后卫
还有一类人，可能更不像人才，为什么呢？他们是业务的外行，不懂业务。而我们知道，高科技行业是有很高技术壁垒的，你基本的业务都不懂，你不是技术专家，你说的话靠谱吗？这是对这一类人很大的挑战。他们有用吗？他们可能还会有更大的用处，就是作为组织后卫。我们打篮球知道，有一类球员就是特别好的组织后卫。由于他的存在，但是这一类人个子也不高，打冲锋肯定不行，这是先天的弱项，但他们往往是团队里面的优秀人物，灵魂人物，所有的人都愿意听他们的。而且如果不听他们的，整个团队就是一盘散沙。让这一类人发挥作用，是非常重要的。

4、二货 or 推土机
还有一类人，我们俗称的“二货”，就是本身具有一种二杆子精神，但其它的对他来讲好像都不突出，他们适合做什么呢，推土机，尤其是在做变革的时候，这一类人往往不问个人利益，不问是非好歹，冲在前面，把一些我们不需要的障碍推开，把它推倒，这一类人也非常地有用，在组织当中。所以对于人才来讲，我想体制比个人本身更重要，就是好的体制，让这些包括老油条，包括这些二货都能发挥作用。而不好的体制，这些人就是捣乱分子，他们真的就是老油条，真的就是二货。

四、战略和创新的统一

1、什么是战略

战略是多长的事？

还有一个所有的高科技企业避不开的问题，尤其作为企业最高领导人，就是战略，谈到战略，我们首先得问一个问题，就是到底什么是战略，就像我们整天呼吸空气，没有人考虑到底空气是什么。我们经常谈战略，但我们对战略是不是有深入的思考，它到底是什么，我想我们是需要对它做一个思索的。
有一类看法是说，战略是什么呢？战略就是一种长期的事儿，很快我们要挑战一下这种说法，我们具有思维能力的人要挑战一下它。
多长算长呢？三年算长吗？五年算长吗？如果我们以三年为界定的话，三年零一个月的事情算不算战略呢？这是个麻烦，所以我们很难同意它的说法。

战略是多大规模的事？
还有一种说法，就是战略是什么呢？我们对它的直感就是所有的战略都是大事，战略就是一种规模大的事情，规模多大算大呢？投资一亿美元算大吗？投资一百万美元算大吗？对于初创公司是不是就没有战略呢？它可能只有一千万美元，动用了五百万美元，这件事对它来说，动用了自己基本力量的一半，这件事很大。对于一个上百亿美元销售额的公司，五百万美元简直就不值得考虑，你在浪费管理层的时间。那么究竟多大为大呢？所以这个定义也是有问题的。到底什么是战略呢？我们先把它放下来，我们先看另外一件事。

2、什么是创新？

在我们这个行业，大家还要遇到的一件事就是创新，这边的头像是熊彼得的，提到他，必须提到一部非常著名的著作，叫《经济发展理论》，这里面严格定论了创新，创新意味着什么？创新首先意味着破坏，所有的发展，其实都来源于一个过程，这个过程在人类进入工业化以来，几乎就是城市化了。第一步我们必须破坏现有的架构，第二把旧有架构的资源重新组合。一个新生事物就诞生了，所有的发展都是在这种背景下，我们后边听到了包括六七十年代、七八十年代包括最近有一些人大讲，但一百年前熊彼得已经把它定义了。
到底什么是创新呢？我们有大量的工作人员，甚至我们称之为研发人员，当然也有一种自嘲，称为码农，这些人在做填空题，对软件的管理已经工业化了，给一个入口，给一个出口，我们对软件的要求是什么呢？50个人写出来的东西几乎是一样的。这个是不是创新呢？如果是创新的话，那你如何解释创新的人怎么这么吃亏，大家知道，我们现在一个程序员，一个最基本的程序员，对它的学历要求，甚至已经降低到大专以下了，高中生甚至都能写代码。那为什么一个知识创新的工作，我们会对人才素质要求如此之低呢？而且给人付的工资似乎也不够高。这个集中体现在大量软件外包公司，我们做过软件外包的朋友，包括做过软件外包业务的朋友就知道，一个软件外包的工程师，一个月的整体费用也就是1500到2000美元。我们怎么解决这件事呢？它是创新吗？创新或者我们反过来问一件事，创新真的就像做一个填空题那么简单吗？甚至我们的要求是千篇一律的。
创新是挺进无人区
创新没那么简单，创新很伟大，创新就像战略一样。战略我们没有办法用量来度量，我们既没有办法用时间的量来度量，也没有办法用金钱的量来度量，为什么呢？因为它比量要伟大得多，它是一种有关方向的探索，有关未知领域的探索。创新也是一样，就是挺进无人区，什么叫新，一切旧的东西都不能称之为新，我们我申请过专利。专利有一个基本要求，如果别人已经提出了，你再提出类似的想法就没有价值了，因为你失去新颖性了，新的话就是它的一个核心词。创新是一种什么样的行动呢？是一种伟大的挺进无人区的行动。前人已经探索过的，你再把脚放上去，这件事都不能称之为创新，创新的过程我们就知道有多艰难了，你把前人所走过的路都摸遍了，最终找到一个地方，没有发现任何前人的脚印，这时候就是创新了。
而且无论是战略还是创新，尤其是创新，还有一个什么特征呢？就是偶然性，任何创新都不能被规划，我们知道有很多规划专家，有很多规划部门，这些规划部门几乎在所有的企业里面，都是遗憾最多的部门，为什么呢？他们所从事的工作实在是太没有前途了，因为他们所有规划的东西，都难以证实是否有价值。所有的创新都不能被规划，如果被规划了，就不是一种真正的创新，因为代表事先你已经知道了，所以我们现在明白了，这部分人为什么工作难以有成就了，难以有我们能理解的成就了，因为他们的工作必须得是开放性的，他们的工作成果也必须得是开放性的。
创新是对方向的质疑和探索,创新与战略是统一的

创新首先是对方向的质疑，对既有一切的质疑，只有具备这种精神，我们所说的他所做的工作才是一种创新的工作。

在我们这个行业，就有一个特点，就是战略和创新的统一，几乎是一回事，是我们所有这个行业，这个企业的统一特征。

3、战略能管理吗？

战略能管理吗？这是提给所企业家，所有企业领导人的一个非常困难的问题。这个问题给各位的提出，我想比问题的答案更加重要，这正是所有的CEO们，所有企业的顶层领导人们整天思考的事情。
这是一本书里面写的，我们面临的是一个10倍速发展的行业，在这个行业里，只有偏执狂才能成功。未来永远比过去大得多，他甚至讲出了一种赌徒的心态，很多人身陷赌博无法自拔，他总是想我下一把要翻盘，这也是所有企业顶层领导人在心理危机的时候，必然面对的一种心态。
我们能不能管理这种危机呢？这是一个非常严重的，而且非常伟大的挑战，但是非常可惜，我们所有已知的顶层架构，充其量只能防止已知的失败，它都不能防止那些我们事先没有预料到的失败，更不要说促进成功了，这些顶层管理体制包括财务管理体制，这整个是一把双刃剑，很难说它到底是一件好事还是坏事。财务管理当然让大家进步，让你往前跑，但是是真正负面的激励，而且它会导致短视，导致一切我们知道不好的东西。