工程师大牛不是天生的，得需要一个好环境培养

你可能听说过他们──有一群捉摸不定的软件工程师似乎像是移动的山岳，能到处创造奇迹并且在一夜之间从头开始打造产品；随着这些所谓的“10x工程师”越来越出名，他们成为美国硅谷各家新创公司与大企业争相延揽的人才，有些工程师甚至像好莱坞明星那样，得找个经纪人来帮他们找最好的工作。

新创公司将“10x工程师”视为跨越成长障碍、克服产品开发困境以及能顺利进入市场的解决方案，但只有一个最大的问题：其实这种“10x工程师”根本不存在。

对于高生产力工程师的误解来自于他们的起源，你可能很单纯地想，只要能雇用这样的一群人，就能等着看到公司业绩有不可思议的成长；但是，如果一家公司拥有不可思议的开发团队，其实是因为他们已经一起工作好多年、让工程师的潜能得以发挥，而不只是因为雇主偶然收到了正确的履历表、或是知道某个人有前途。

想建立一个“全明星(all-star)”工程师团队，意味着你需要更进一步了解不只是工程师、而是所有人类是如何被激励。

笔者曾协助从零开始建立公司有百人规模的工程师团队，还特别为此研究了职业生涯发展专家Dan Pink的“激励方程式，学习如何促进员工的自主性(autonomy)、对卓越成就的追求(mastery)以及意志力(purpose)，而不是用大多数企业使用的“红萝卜与棍子”传统奖惩办法。

关于工程师的管理似乎有两种流派，其一是经典的密切管理方法(close management)，有时甚至是微观管理(micro-management)；这种方法的问题在于，你的工程师(应该)是他们工作领域的专家，管理工作的重点不是掌控工程师每分钟的任务进度，而是引导他们正确的方向。

工程团队管理者的价值应该在于为工程师们清除障碍，如果你用不间断的微观管理来领导工程师团队，将会消灭他们的自主能力，导致他们不会做决策，而净效应是降低激励性。

第二种工程师管理流派，特别是新创公司喜欢采用的，是不一定要管理他们；但这种想法也不正确。许多在成长初期曾采用这种管理风格的公司，现在都已经转向采用更传统的管理架构；但同样的，对于是否能实现工程团队的自主性，管理人员扮演非常重要的角色。

人们通常会想要把工作做好，这是有道理的；如同Boston Consulting Group最近发现，员工满意度的最大贡献来自于学习(learning)与生涯发展(career development)，超越工作安全性、公司价值，甚至是薪资；对任何一位明星等级工程师来说，未来的雇主是否具备让他们达到追求卓越的能力，是他们非常注重的。

人人都想做重要的工作，一个能激励员工意志的方法，是将他们的角色投射到他们更广泛的职业生涯目标上。筛选具备意志力的工作者，能让你更有可能建立一个具备高生产力的工程师团队，让你的业务转型；而另一部分的意志力则来自于管理者/主管负责强化的愿景。

虽然你不应该把公司的前景押注在单一员工或是人才团队上，还是有方法能孕育出变革型人才(transformative talent)的企业文化；公司应该尽可能致力于让其价值与员工的价值相符，而不是采用传统的绩效奖励方法。

你的工程师就像是所有其他员工一样，不断努力在职场上达到自主性、追求卓越以及意志力──无论你是否意识到；透过以他们真正的日常驱动力来激励员工，你就能建立起一个全明星工程师团队，千万别期望你很轻松地就能从人才堆里挑到一个！

编译：Judith Cheng

本文授权编译自EE Times，版权所有，谢绝转载

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