王锐解读英特尔中国2.0：这里是我们的“创新极”

2021年1月14日的这天，科技业朋友圈非常热闹，一些IT媒体的老从业者，纷纷转发同一则消息。因为当天，芯片巨人英特尔公布了换帅消息，圈内人非常熟悉的该公司一位老员工，25岁就领衔开发了划时代的80486芯片，后来又成为英特尔第一个CTO的帕特·基辛格，在服务EMC和VMWare10年之后，回到了梦开始的地方，曾经工作了几十年的老东家，成为英特尔第8任CEO。

不过，大家在转发的话里写的，并非只是对一位“老兵”的祝贺，也包括一种对“老面孔”的“新角色”期待——希望帕特·基辛格能尽快完成英特尔转型之旅，回到芯片领导者轨道。

显然，“转型”和“回到”暗藏了含义。作为一家全球少有的“既做芯片制造、又做芯片设计”的全能型芯片公司（即IDM模式，Integrated Device Manufacture，集芯片设计、芯片制造、芯片封装和测试等多个产业链环节于一身），在全球缺芯的大背景下，英特尔的营收却还在屡创新高。

但是圈内人会讲，这家公司的行业地位有点下降了，论据包括在移动平台错失了乔布斯递出的iPhone橄榄枝；在AI图形计算等领域，缺乏合适的技术；以及英特尔引以为豪的芯片工厂，在制程上也落在了同行之后。

不过，如果我们回顾科技发展史，追溯到这家公司的发展早中期的不同阶段，会发现英特尔文化中确实有一种能力，能让它无论遭遇了何种挫折，终有一天，都能以某种方式重新找回竞争力，并跨过更高的栏杆。

比如，上个世纪七八十年代，日本存储业疯狂扩张，让处于同一赛道的英特尔公司遭遇空前危机。但后来的剧情是，英特尔转投计算芯片，反而实现了一次开天辟地的大飞跃。1971年11月15日，英特尔4004芯片问世，这是可以被看做历史分水岭的一天，人类从此进入计算新时代，即使现在由AI引领的第四次工业革命，也依然可以看做仍处于50年前这项产品发明的余晖之中。

时过境迁，英特尔进入21世纪的这次挑战，显然会有不同的剧情。这一次它面对的对手多，遇到的问题广，既来自产品本身，又来自产品制造的全方位。

不过，帕特·基辛格也迅速给出了全面回应，到岗还不到三个月，除在计算架构的继续创新之外，帕特·基辛格宣布了英特尔的IDM 2.0计划，公司将不再唯自己的工厂是瞻，而是将一部分产品交给目前制造工艺的领先的昔日芯片制造对手，避免因为“左手的制造”影响了“右手的产品开发”进度。破天荒的是，英特尔也开放了自己的工厂，甚至愿意为芯片设计公司等竞争性同行代工。

纵观所有成功企业家的转型操盘，虽然方法各不相同，但是我们总能找到主旋律——那就是王者必须不能被过去的荣耀所束缚，反而要从我有什么卖什么，转为客户需要什么，就是我要开创什么。显然，基辛格目前的转型“密码正确”。拿通过芯片代工服务外部客户来说，这就可能比内部产品部门更能推动制造部门的能力迭代。这就像为什么亚马逊的云做的好，就是因为有源源不断的外部客户提出新需求，构成了创新源泉。

而一旦谈到以客户为中心，迭代创新力，英特尔的转型故事的发生地也一定不能局限于总部一地，接下来的故事，我们就要将视角放在中国了。在过去的十年间，很多跨国公司在中国都经历了一场由改革开放等时代背景创造的市场机遇，英特尔自然也不例外，甚至这家公司做了更多事情。

经过36年的沉淀和运营，英特尔在中国已经拥有了除美国之外最全面的建制。不仅包括处于北京等地的运营中心，还包括上海等地的研发机构，甚至还有更加重资产的芯片工厂。

据英特尔公开资料显示，英特尔大连工厂是英特尔在亚洲的唯一晶圆制造基地，并代表英特尔在存储制造的最高水平；英特尔成都工厂则是英特尔全球最大规模的封装测试基地之一，并部署了高端测试技术。在芯片产业全球突飞猛进的背景下，英特尔还有一万多员工因这家公司的本地化而成为目前最紧缺的芯片人才储备。最终创造了一个“双循环”的典范，英特尔已有超过四分之一的营收由中国市场而创造。

显然，如果英特尔的未来转型驱动力是“以客户为中心”，心无旁骛的追求芯片之美，那么中国市场，必然是其转型战略规划中，战术执行里不可或缺的部分。

于是，在帕特·基辛格成为公司CEO的8个月后，英特尔中国也在今年9月开启了自己的新征程。王锐博士，同样是一位服务英特尔超过27年的老兵，晋升为英特尔公司高级副总裁，并同时出任英特尔中国区董事长，全权领导英特尔中国区的所有业务和团队。

图：2021年9月10日，英特尔宣布了其中国区组织架构的全新升级，王锐晋升为英特尔公司高级副总裁，并出任英特尔中国区董事长

在距离2021结束还不到月余，虽然距离王锐掌舵中国区业务也不到三个月，但是一些信息已经显示出，在英特尔在中国运营了三十六年之后，一些大刀阔斧，甚至史无前例的举动，正在这里发生，正如英特尔全球总部的一些故事一样。

不过，虽然王锐博士将要在英特尔中国要做的事情线头多，分量重，但是通过交流，我发现其做事情的方法和背后的价值观，却可以只用一个“合”字来贯穿。

第一个“合”字是中国业务的整合。近年来的第一次，在王锐博士的领导下，英特尔将中国所有的资产合而为一，从工厂，到研发再到运营，无所不包。用王锐自己的话来说，过去几十年，由于业务的关系，英特尔不断沿着发展之路，在中国布下一个个机构，但是这些布点之间的关联和互促却多少让人有些无法顾及。正如一只手能做的事情，一定大于独立的五根手指，或者像中国俗语讲的兄弟连心，其利断金，整合后的英特尔中国，能做的事情、能为客户交付的事项，必然会有本质性的改变。

举例而言，当下中国正在经历一场数字化转型的大变革，无数的实体经济企业，正在通过技术手段迈向数字化、智能化企业，芯片和其上承载的算力，自然是重中之重。而英特尔在中国的实体恰巧就是既包括数字化技术能力，又有高精尖的制造工厂，这些资产的整合，自然能对服务数字化转型，带来经验洞察和资源供给协同的双重好处。

当然，爆发性的需求，未必可以有爆发性的供给可配合。依王锐的判断，当前的缺芯问题，也是她现在被客户问到的最多问题，也和当下的数字化需求爆发有关。比如，当我们有了AI模型，就需要更多算力，助推了GPU和加速器的需求，而当一个AI场景被创造之后，又会让我们的想像力更为丰富，引发下一个应用，“以前类似科幻电影的事情，现在很多都已经成为现实了，这个「上升螺旋」一旦成型，千行百业对算力基础的需求就会不断增加。”

由于芯片的供货品类不足是全局性的，王锐说，现在英特尔不仅在整合内部资源为客户供货，还在利用自身在芯片领域的知识储备，协助本地公司更快成为合格供应商，这也是对生态的贡献。

论语里说“君子要和而不同”，英特尔中国则在讲一个“合而不同”的故事。

这第二个“合”字，发生在中国公司与英特尔公司总部之间。对于跨国公司来说，区域市场无疑是重要的，否则如何称之为跨国公司。但是在实际运营过程中，很多跨国公司的总部和区域市场之间的关系却往往是单向的，即更多是总部扮演发电站的角色，本地公司扮演输电网络的角色——总部的产品技术通过本地公司完成分发。

王锐博士告诉我说，未来英特尔中国的运营机制会发生本质性变化：这里是产品销售的市场中心，但也会是需求驱动的创新中心。用更直白的话来讲，就是要为中国客户创造更符合本地需求，提供不见得与总部一样的方案。

这个趋势的背后是中国产业自身的成长所致。如果说在云计算早期，中国客户还是更多copy国外的理念，而到了人工智能时代，对于很多中国企业而言，可复制、可追赶的海外公司其实不多了。中国企业正在纷纷建立起自己的新商业模式、技术模式。王锐博士认为，当中国客户变得如此强大的时候，对英特尔来说，也能通过“需求驱动”实现创新发展。

因此，王锐和中国同事的工作方式也由此发生改变，从“以前更多和客户讲我们有什么样的产品，到现在更多可以讲客户长期看还有哪些需求”，因为从现在开始，英特尔中国团队可以向客户交付更长期的承诺，只要本地客户与合作伙伴有需求的，都可以与总部联手，为中国市场交付。

做的事情变了，英特尔中国公司的身份也变了。王锐表示，英特尔中国已经由原来的“Intel in China”，变成一个完整的 “Intel China”，从而实现“Intel with China”。英特尔现在看中国，也就并非只是跨国公司常见的“市场增长极“，而是一个“产业创新极”，成为全球其战略转型的重要一环。

显然，这其中自然也少不了与总部的通力合作。因此王锐保持了与总部的密集沟通。可能有一些很多跨国公司觉得当家人沟通比较繁琐，低头做事即可，但王锐觉得，只有沟通才能带来理解，只有理解才能带来主动性的支持。王锐博士的看法，让我想到沟通中的黄金圈原则，做事沟通会涉及what-how-why三个因素，前两者是做什么事，怎么做，而第三个为什么要这么做。这个why其实最重要，但总被人所忽视。但是，合作双方通过沟通取得why的共识，才是what和how的基础。

在英特尔IDM 2.0计划中，开放合作是主旋律。对王锐来说，开放合作也是她信奉的经营理念——更加能力开放，更多生态合作。

如何建设生态，则取决于引领者的姿态。

说到这里，我们就要先介绍一下王锐的生涯履历了。如果要用一段话来总结，会是：在英特尔工作了27年，现在是中国区业务掌门人的她，曾经是一名工程师，再早又专修过哲学。

这几个身份当中，最让公众感兴趣的身份是工程师。现在舆论对工程师出身（技术出身）的企业家好感与日俱增。不过王锐却不愿意简单的打标签，说工程师思维就是一切，有了工程师当企业家，企业就一定没问题。

王锐认为，作为一个管理者，工程师思维和市场思维应该兼备。因为工程师的能力在于擅长定义问题，和针对问题提供解决方案，实现从0到1，而市场思维则在于能放大这种解决问题的能力，实现从1到n，两者融合才是最好的。不过王锐也笑言，在这样一个技术驱动创新的时代，工程师的学术背景还是很重要的，起码“别人在技术上蒙不了你”。

对于不同的事物和专业，王锐从不轻易打标签和区分定性，相反，她却非常习惯于在不同事物之中找到相关性。于是，我自然会好奇哲学专业出身的她，最欣赏哪个哲学家，我听到的答案是：亚里士多德。因为“亚里士多德既是一个科学家，也是一个哲学家，还是一个大夫。他的理论几乎无所不至，从形而上学和现实世界，他也都有研究，他更是第一个用逻辑的方法、实验的方法，去证实科学假设的人”，亚里士多德也被研究者认为是世界上第一位通才，甚至是最后一位实质意义上的通才。王锐一直相信，人的一辈子，无论你做的事情有多么不同，但是最后所经历的一切事情，都能连起来，“亚里士多德就是可以把所有东西都连在一起的一个人”。

确实，我在和王锐交流中，听到的一系列思考都有“万物相连、万事相连”的影子。比如，无论何种不同类型的业务，都可以关联协同，为客户创造更大价值；不要区分总部和区域，大家要Inter-dependence；不为身份、属地设限，就更容易找到共同价值点等等。

理解了她的哲学源头，我们也就可以更容易理解王锐对某些难题的回应了。比如这个难题：如何看待越来越多的中国客户在开发自己的芯片，并非仅依赖于外部的“芯”？

王锐的回答就是乐见其成。她认为，如果客户需要设计自己的芯片，第一个可能是英特尔的工作自己没做好，客户才要自己搞设计，这对英特尔反而是个提醒和促进；第二个，也可能是业务场景需要不同架构的芯。在这方面，英特尔已早早认同，异构数据中心是个趋势，并大力推动oneAPI等异构开发平台，拥抱开发者这个数字世界的“超级英雄”。

不过，作为一个曾经的资深工程师，王锐也坦诚芯片是创新维坚的事业。“这是一个要穷尽元素周期表的工作”，需要大量的基础工作要做，很难一蹴而就。甚至英特尔的暂时性落后，也和这项工作的难度有关。“我不是在替英特尔解释，但是在前边引领的时间久了，难免会在路线上或执行上判断出错。这就像雁群，飞得久了，头雁就会有阶段性替换”。

英特尔目前，正在推动4个领域的技术发展，包括「无所不在的计算」、「无处不在的连接」、「从云到边缘的基础设施」和「人工智能」。而在这一系列无所不在的背后，正是运算能力已经渗透到生活的各个层面，人和一切事物、事物之间都有相互关联。如果说当年英特尔通过CPU启动了一个前所未有的PC生态，那么未来这些无所不在的新技术将要启动和正在的生态规模，无疑将呈几何几何级数的倍增，蕴藏巨大的商业价值。

当被问及如何发展生态的建议时，王锐谈到，生态的引领者表面看起来能获得最大的商业回报，但是要运营好一个生态，最重要的反而不是索取，而是贡献。引领者要将自己变成一个类似添加剂、催化剂的角色，不断为生态注入能量，而不是今天投了A，明天就要获得A+的收成。

回应伙伴和客户的需求进行创新投入，这就是生态平台引领者的回报。王锐透露，公司的销售团队的一项KPI就是要和要求最高的头部客户合作，共同设计下一代产品。我们“不收最终这些客户的钱，甚至投资给客户一起做研发”。因为有能力回应和服务中国各行业数字化技术方面的个性化、独特性新要求，就是在打造英特尔全球转型中的创新极。

在王锐眼中，合作所创造的潜力是无穷的。比如碳中和，一个已经成为全球共识的目标，就存在中美两地联手的空间。英特尔在总部有很多绿色数据中心的建设与运营实践，王锐认为就可以将这些知识能力带到本地，实现绿色发展层面的双赢。某种程度上，这件事情，与芯片主业的关系并没有那么大，但同样可以成为合作共赢的新起点。