【编者按】
当前三大运营商都在搞网格化运营，但对于“网格”大家的认知并不一致，甚至有很多对“网络”的污名化言论。
比如，最流行的言论——“员工真心没人支持网格化，都是领导的一厢情愿罢了，为啥呢，员工普遍认为，市场环境好的时候，不搞承包，现在困难了，搞承包，甚至过激的地方还让员工离职承包，最让员工反感了”。
甚至有些言论认为，“网格化运营”其实就是一种变相裁员，是运营商甩掉身上的员工包袱的手段。
那事实情况是什么呢？
真实情况就是，网格化运营已成为改革穿透基层的重要抓手和激发微观主体活力的重要载体，有效调动了广大员工积极性、主动性、创造性。据了解，目前中国移动共划分1.88万个网格，共有20万名营销、装维经理下沉至网格，实现全国区域全覆盖。
今天，我们以真实的案例来为网格正名！
提起网格大伙会想到啥？
所谓网格化，即中国移动的服务和保障能够实现属地的具体分化，而每一个网格都是一支快速反应的特种分队，深入社区和楼宇，使得服务和保障能够覆盖广泛人群。广大客户在有业务办理、宽带装维等需求时，有了更细化的保障；而对于普通员工来说，网格运营推广大幅提升了员工的属地经营意识，守土有责的意识也有助于员工拓展属地关系，经营属地业务，更加贴近了客户。当遇到宽带故障处理、业务办理等需求时，利用智能网格上建立的甩单流程，快速响应客户需求，实现了将客户需求直达一线，横向拉通各级支撑部门，以网格长为中心多部门联动实时处理机制，通过一条工单，业务和建设便能有机联合加速处理，切实解决一线问题，有效提升客户感知。同时，网格的成立为公司内部投资建设提供有效遵循，推进合理化建设，进一步加速网络及端口覆盖，有效打通“营销、安装、维护”三大队伍职能，实现“营装维”一体的网格综合能力。孙焱昕是北七家网格的网格长，从原来的社区经理转变为如今的网格长，在工作业务和职责上发生了变化，“之前我的工作内容比较单一，主要就是销售宽带，后来网格成立后，要做的事情就多了，管理、培训、资源协调这些都得跟进，对个人来说是一个全面的提升。”孙焱昕说，网格成立后，现在不仅需要对接传统的个人客户服务，网格成员还面临着更大的挑战——CHBN（个人市场、家庭市场、政企市场、新兴市场）的开拓，这对于他们来说即是一种挑战，也是一种使命。和网格长一样，网格成立后，网格员也面临着业务技能的升级和发展。之前大多从事单一技能的岗位，转型后亟需补充专业知识和技能。在中国移动北京公司昌平分公司的帮助下，专业线条人员牵头渠道侧、家庭侧业务，以战带训促进网格人员能力的逐步提升。同时，网格还组织全员参与政企业务培训及实战演练，补充空白领域知识。经过近2年的努力，北七家网格实施初见成效，网格营销收入稳步增长。实际上，网格化运营是近年来中国移动在基层的综合改革举措，也是中国移动推动国企改革三年行动的有力抓手。通过实施多种形式的承包经营，将任期制契约化、职业经理人的理念移植到一线，将市场化用工、分配、激励等手段落实到一线，将网格作为培养基层干部的“蓄水池”，鼓励和吸引有发展潜力或需要递进培养的骨干员工下沉网格锻炼。目前，网格化运营已成为中国移动将改革穿透到基层一线的重要举措，也成为有效激发企业内生动力和改革活力、实现CHBN全向发力和基于规模价值经营的重要载体。
