想求变，还能如何变？
作者 | 松鼠鱼
编辑 | 何缘
零售的商业逻辑究竟是什么？
日本“新经营之神”铃木敏文曾写道：“不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值，因为这才是零售业的根本所在。”
现如今，消费已经发生了巨大的变化，从茶饮到餐饮，从零食到零售，独具代表性的一批新消费品牌正强势崛起。
究其根本，无论如何改变，消费模式的核心基本上“万变不离其宗”，产品及服务，永远是决定着消费品牌们能否存活下去的根本。
名创优品则算得上是其中的佼佼者。靠着“极致性价比”的销售模式，名创优品曾一年狂卖90亿、市值最高700亿、7年门店近5000家的零售“神话”。
不过在近几年开始，名创优品却正在逐渐显现出颓势。从2019至2021财年，名创优品连续三年陷入亏损状态，而股价也同样以跳水的姿态不断滑落，距离最高点只剩下了不到一半。
在这股下跌之势下，名创优品正在寻找扭转危机的出路。近期名创优品副总黄铮在接受路透社采访时表示，将利用美国租金下降的优势在美增开门店。
但是，出海真的能成为名创优品重归巅峰的新机遇吗？
从1元店到X元店
低价零售巨头的崛起之路
回顾历史可以发现，“1元店”早在多年以前就已出现。大街小巷之中，靠着低廉的价格，1元店受到了众多消费者的欢迎。
于是，在2004年，不甘心只当一名“业务员”的叶国富，决定自己做老板，出走干了多年的钢管厂，与熟悉化妆品销售的妻子杨云云开起了一家小饰品店，目标瞄准定价女性饰品市场。
靠着加盟模式，以及面向低消费市场的战略，叶国富的“哎呀呀”连锁饰品店在国内迅速扩张。公开资料显示，在巅峰时期，“哎呀呀”在全国的店铺达到了3000多家，年零售总额突破12亿元。
但与“哎呀呀”一同成长的还有阿里巴巴的淘宝。2003年成立的淘宝网，跑出了远超“哎呀呀”的惊人增速。2006年淘宝网成为亚洲最大的购物网站，每天有近900万人逛淘宝网。
2010年，淘宝总收入约50亿元，平台总交易额突破4000亿元。电商的崛起，对“哎呀呀”等一众线下零售品牌形成了巨大冲击。
电商模式带来的大量样式丰富、价格低廉的饰品，让“哎呀呀”丢掉了自己的低价优势,叶国富的上市梦，也随之灰飞烟灭。
不过，上天似乎眷顾着叶国富，在2011年前后，极简风格开始在国内盛行，以极简风格为代表的日本无印良品、瑞典宜家备受消费者的喜爱。
于是在2013年，叶国富与日本设计师三宅顺也合作，创立“名创优品”，核心理念就是“极致性价比”。
借助此前“哎呀呀”所积累的供应链优势，名创优品以杂货零售赛道作为切入口，迅速在国内市场确立了头部地位，一举在2020年成功登陆纽交所。
也是靠着薄利多销的运营策略，名创优品七年时间开出近五千家门店，门店除了覆盖国内市场，同时自2015年起先后进入东南亚、美洲、欧洲等国际市场。
除了低价战略
名创优品的成功逻辑是什么？
名创优品的成功之处，在于抓住了消费者的痒点和高效的商业模式。
新消费时代，消费者所消费的早已不是商品的原始价值，购物环境、售后服务、营销方式、使用体验等附加消费体验感才是吸引消费者的核心。
无印良品、优衣库等日系简约风格能够受到国内消费者追捧的原因，并不仅仅只是单纯的性价比，极简、明亮的装修风格与产品设计能够满足消费者的视觉感受。
从logo设计、到门店布局以及产品外观，名创优品均与无印良品高度靠拢，甚至直至如今，仍有大量消费者甚至以为名创优品是日本品牌。正是靠着这种“真真假假”的日系设计风格，名创优品获得了一大批消费者的簇拥。
名创优品极快的开店速度主要得益于“投资型加盟”模式——有加盟商承担品牌使用费、门店租金、装修费和首批铺货的货款，而名创优品则负责门店运营、员工招聘和商品配送。这个模式为名创优品开店节约了大量的成本。
而在商业模式上，名创优品则主要得益于其高效的零售方式。招股书中名创优品曾提到，动态产品开发、品牌合作和高效供应链是其成功的关键。
其一是动态产品开发，其关键就是能够高效、大量地投放新产品；
其二是品牌合作，通过与授权品牌方合作，在产品中加入有较高影响力的元素，增添产品的多样性；
其三是高效的供应链，借助中国国内庞大且完善的供应链优势，能够满足名创优品复杂且大批量的需求，同时其庞大的采购规模也进一步压低了采购成本。
基于这三点，名创优品完成了对竞争对手的领先。随着规模的不断扩大，马太效应将愈发明显。
此外，名创优品的零售合作伙伴模式则是其能够快速扩张的主要原因。
名创优品在招股书中对于这种加盟模式的解释是：“加盟方自主选择地点开设运营门店，并承担资本支出和运营费用；名创优品则授权品牌，并在运营上给予指导，来换取门店内的部分销售额。”
这种模式除了能让名创优品以轻资产的方式快速开店。最关键的是，由于货物会先交付给加盟商，这意味着门店的亏损不会对母公司的财务报表造成影响。
依托上述的商业模式，名创优品得以实现快速的扩张，并凭借自身供应链、产品开发、高效运营来压低成本；同时，靠着低价高质的产品定位和日系简约的设计风格切中消费者的痒点。
随着近期全球疫情的加剧，消费者对于平价产品的关注度再度上升。但与这种趋势相反，名创优品反而显现出了后继乏力的趋势。
困于低价后
出海能否一帆风顺？
从成立至今，名创优品的绝招就是“极致性价比”。直到目前，名创优品门店当中95%以上的产品价格仍然维持在50元以内，也因此号称“最牛十元店”。
但这种优势正在逐渐消失。正如“哎呀呀”因为电商的崛起而逐渐落寞，名创优品似乎也正在重蹈覆辙。
越来越多的消费者，开始发现电商平台也在走低价路线。淘特、1688、拼多多、京喜……电商平台们正在从线上向着名创优品发起冲击。
另一方面，凭借电商业务所建立起来的渠道优势，阿里已经开始布局线下。2020年10月，还未更名为淘特的淘宝特价版在上海推出售价“1元更香体验店”，与名创优品形成正面竞争。
当国内市场的竞争愈发激烈时，名创优品开始将更多的目光放向海外市场。
此前，名创优品曾提出“百国千亿万店”的计划，即在2022年前进入100个国家或地区、年营收达到1000亿、全球门店达到1万家。
然而时间已至2021年，距离这一目标的达成却仍然遥遥无期。
根据名创优品最新的财报数据来看，截至2021年6月30日，名创优品截至2021年6月30日，名创优品全球门店数量达4749家，其中国内门店2939家，海外门店数1810家，分别占总门店数的62%和38%。
但从两块地区的营收对比看，国内业务的营收约是国际业务的四倍。很显然，名创优品在海外的表现并不佳。
与此同时，由于低价，导致名创优品的毛利率长期维持在较低水平，想要实现整体盈利的快速增长只能是不断开店，随着国内市场逐步逼近饱和状态，让名创优品不得不选择扩张海外市场。
但事实上，名创优品2021财年的业绩颓势与海外业务遇挫有着密不可分的关系。
原因在于，对于名创优品来说，其大量的低价商品均得益于国内完善的供应链体系，前往国外发展，将面临运输成本的大幅提升以及关税成本。这些都将导致其海外门店的盈利能力难以达到国内门店的水平，也意味着其海外扩张战略可能短期内难以缓解其营收增速下滑的压力。
目前而言，名创优品海外业务显然难以解决其困境。但在国内跑通的模式放在国外反而有些“失灵”后，想要寻求进一步增长的名创优品，可能得寻找其他方法。
想求变，还能如何变？
名创优品的问题究竟出在哪？
事实上，名创优品的低价策略正在越来越难以吸引消费者，尤其是市场上的竞品正在削弱名创优品的竞争力。
此外，这种赚取差价的模式存在明显上限，这意味着名创优品只能做更多的产品、开更多的店去吸引消费者，加速库存的周转与销量的上升。
“薄利多销”的商业模式虽成就了名创优品，但是随着其自身的规模越来越大，局限性也在不断放大。
于是，名创优品开始挖掘新的业务。
在名创优品上市2个月后，“盲盒第一股”泡泡玛特在港交所上市。同样是那一年的12月，名创优品公布了旗下首个独立运营的潮玩品牌“TOP TOY”，定位于“亚洲潮玩集合店”。
如果只从时间节点上看，名创优品的动作似乎存在蹭泡泡玛特“热点”的嫌疑。然而，名创优品是否赌对了，现在仍未可知。
名创优品选择潮玩赛道的原因很好理解，潮玩市场本身的准入门槛并不高，没有太高的技术含量，主要的竞争围绕在对IP的争抢当中。
虽然名创优品在早期积累了大量与其他品牌授权方合作的经验，合作方包括漫威、迪士尼、火影忍者的知名IP，但相对于拥有自有IP以及众多IP联名的泡泡玛特而言，竞争力不足。更不要提泡泡玛特已经拥有的IP文化，这些显然都是名创优品短期难以追赶的明显差距。
而如今，泡泡玛特自己的日子也不好过，股价相较最高点也已腰斩，审美疲劳的阴霾正逐渐笼罩在泡泡玛特头上，在这种状态下，留给名创优品的空间与时间都已寥寥无几。
那么是否能学习Costco，在商业模式上寻找突破？
本质上而言，名创优品与Costco的销售模式存在某些相似之处，只是不同的是，Costco的营收主要来源于会员费用，而销售反而处于次位，未来的名创优品也可以试水会员制，来抬升毛利率。
与此同时，挖掘电商价值，构建线上+线下的销售矩阵，也是名创优品可以尝试的方法。
现如今，拼多多、1688等电商平台不断压缩着名创优品的生存空间，大量低价高质的产品通过线上源源不断地将名创优品挤出消费者的视线。
目前来看，名创优品除了一定的品牌优势，在价格上难以与这些“性价比”电商平台所抗衡。名创优品的优势在于大幅缩短了从B端到C端的距离，因此转移至线上，名创优品仍然具备一定的优势。
而在产品上，名创优品或许可以尝试拥抱消费升级的大浪，不再拘束于低价产品，而是逐步推出高端高质高价的三高产品，抓住消费升级时代这波红利。
但是，长期在低价市场待着的名创优品，真的能够给出新的惊喜吗？
