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今年4 月，日本索尼（Sony）公布截至今年3 月的2020 财年合并财报，净利润首次超过1万亿日圆（约90亿美元）。这个成绩除了受惠疫情，以及现任执行长吉田宪一郎（Kenichiro Yoshida）的带领，或许一部分还得归功于2019 年退休的前执行长平井一夫（Kazuo Hirai）在内部推动的改革。
曾是三星、LG 的垫脚石，年轻员工早已习惯「输」
平井一夫1984 年从国际基督教大学毕业后，同年加入「CBS/Sony」公司（现日本索尼音乐娱乐，Sony MusicEntertainment），一开始从事音乐相关的业务工作，之后协助重建Sony 的游戏事业多年。
直到2011 年，平井一夫被任命为执行副总裁，才参与了当时Sony 的主要电子业务，他意识到电子事业没有方向，当时Sony 在与三星电子（Samsung Electronics）、LG 电子（LG Electronics）的竞争中等同垫底，整个组织都缺乏信心，这让他感到痛苦。
有一天，一名员工向主管介绍一款新的Sony 电视。过程中没有表现出干劲，让平井一夫很震惊。《日经中文网》报导指出，员工一开始就表明，没有打败三星与其他竞争对手的意愿。尽管有主管认为他的措辞有问题，但员工依旧继续敷衍地讲下去。
平井一夫执掌Sony 时，电视事业已连续8 年亏损。虽然Sony 过去推出一系列让消费者惊艳的产品，但很明显，昔日荣光早已不在。而员工缺乏信心的行为，其实只是反映出公司内部文化已经习惯「输」，而不是赢过别人。
卖出美国总部、裁员约1 万人，平井一夫展现改革决心
但平井一夫并未就此一股脑苛责员工，他选择认真听取员工意见，理解对方的想法，这才发现，尤其是年轻的员工，其实都是带着自豪的心情加入Sony，只是觉得意见无法被公司理解，就算有想法，上级主管也是当成耳边风，才会变得灰心丧志。
「我发现Sony 仍然很有价值」，平井一夫认为，如果要重振公司，必须改善Sony 重视的电子业务。
结果他决定先出售Sony 在纽约的美国总部，「美国子公司坚决反对出售，但我告诉他们要立刻出售，以此表达我的决心。」接下来，Sony 开始一系列改革，包括出售化学品、电池、个人电脑的事业，并裁减约1 万个职位，目的是消减公司的成本。
不让Sony 活在过去的掌声中！强悍作风一度引发老员工反弹
然而，平井一夫大动作展现出改革Sony 的决心，并没有获得某些资深员工的认同。当Sony 于2014 年宣布出售曾让公司占有强大市场地位的Vaio PC 业务，平井一夫收到Sony 老臣、第一任财务长伊庭保（Tamotsu Iba）的书面「建议」。
「简单来说，那些提议就是说『昔日的时光更好』或是『管理阶层轻视电子业务，是无法接受的』，还有一项提议要求管理阶层下台，包括我。」但平井一夫没有理会对方的要求。
平井一夫听取了退休人员的建议，希望Sony 能重回过去因为电子事业而受到世界赞誉的时代。事实上，他无意否认Sony 过往成就，但当时他认为，这些想法都是「怀旧之情」，Sony 若想要活下去，不能再将自身定位为「那个生产随身听Walkman 的公司」。
平井一夫上任之初，外界视他为「电子事业的菜鸟」，认定他无法带领公司。他则持续思考Sony 的重组计画。当时在他眼中，Sony 没有任何使命、价值或愿景，也不清楚到底想成为怎样的公司，「电子、游戏、电影、音乐与其他单位都脱节了，只是各自朝着自己的方向前进。」他认为有必要重新定义这些单位为何存在，以及如何生存。
他走访Sony 在世界各地的工厂、研究与研发中心，聆听人们的意见，偶然意会到日语中的「kando」（代表「深深感动」的意思）一词。事实上，Sony 成立之初，共同创办人井深大（Ibuka Masaru）的愿景就是创造出让人们惊呼的产品，期许工厂内部能有自由、开放的思想，工程师能够将技术提升到最高标准。
平井一夫相信，他可以重新诠释创办人赋予Sony 的精神。他将Sony 的使命解释为：制造充满「kando」产品的公司。其中做法包括，在电视事业中，Sony 放弃每年销售4,000 万台的目标，改为追求品质胜过数量，唤起消费者的感情。
平井一夫最乐见的事之一：继任者不当好好先生
2018 年4 月，平井一夫将总裁与执行长的职责移交给原为财务长的吉田宪一郎。据悉吉田宪一郎接下工作时告诉平井一夫，「我不会做一个好好先生（yes-man），而是将说出我认为该说的话」，平井一夫说，这就是他所希望的。
一直以来，平井一夫的管理哲学就是 「征求与我不同的意见」。事实上，他从小就喜欢提出问题，从国外回到日本后，当他举手发问时，老师还曾说：「这是日本，不是美国。」
平井一夫在2019 年正式卸下董事长一职，离开Sony，结束35 年的职涯。如今3 年过去，吉田宪一郎继续为公司注入「kando」的意义，他试图将电子、电影、音乐、游戏与其他业务互相串联，发挥最大的价值。
