来源/制造界（ID：baixiu01)
作者/赵振勇
封面/图虫创意
1/ 德国企业为何不打价格战
估计你完全想不到（德国人也不会告诉你），在德国，竞争对手之间的合作是企业界的共识和普遍现象。德国企业普遍认为，竞争不是你死我活、水火不容，而是合作共赢、共生共存；竞争的目的是为了更好地发展和提升自己，而不是一味地消灭竞争对手。在同行业之间，德国企业一般会追求合理的市场份额，确保各自的生存和发展空间，很少互相拆台、打价格战。
在德国企业中，竞争对手之间进行互通有无、通力合作的例子比比皆是。德国企业同行间的合作不只发生在多元化大中型企业中，也大量存在于业务和产品相对较为单一的中小型企业中。全世界豪华车市场形成的德系三强ABB格局，很大程度上得益于奥迪、奔驰和宝马在激烈的竞争之外还保持一定程度的合作。难怪有人说，德国同行业企业很团结。
德国企业同行之间强调团结合作的传统可以上溯至19 世纪中后期。《经济学人》杂志甚至认为，“强调合作而非竞争”是使德国成为一流国家的关键原因。1875年，德国仅有4家卡特尔垄断组织。1905年，这个数字已经增长到了385家！当时，德国企业的卡特尔形式既包括合法的企业联合组织，也有非正式的君子之约。1893年，莱茵-威斯特伐利亚煤业联盟成立，到了1945年时成员总数达到90多家，这一联盟的成员企业共同约定对产量和价格进行限制。
在历史上，德国同行业企业间形成了很多“利益共同体”。这是一种较为松散的联盟，同行业企业间可以借由这一平台协调各项政策，从技术专利到行业标准无所不包，成员企业之间还经常交叉持股。一个最有名的例子是法本公司。
1904年，巴斯夫、拜耳和阿克发三家公司合作成立了“染料工业利益共同体股份公司”，简称法本公司（德语“染料”即Farben的音译为“法本”）。1916年，有另外5家企业加入。这8家成员企业保持独立运营，各自结算利润，但是统一调配生产原料。1925年，这8家公司组成的利益共同体成为一家整合厂商。二十世纪三十年代末期，法本公司掌控了德国98%的染料市场和50%的化学品市场。在二战结束后，同盟国才下令解散了法本公司，将法本公司拆分为10家公司。
竞争对手之间进行合作的原因和动机多种多样。进行合作的同行企业的资源和优势能够形成合力，达到规模效益，增强他们各自的创新能力和市场竞争能力。有些竞争敌手之间进行合作是为了优势互补，实现取长补短。在资金密集型和技术密集型行业，竞争对手之间的合作可以分担投资成本和失败风险。有时候，同行企业间在研发和创新上的合作甚至会影响行业标准的制定和修改，提高所在行业的准入门槛，有助于企业树立行业标竿地位，为企业的可持续发展带来积极的影响。
在当今的德国，同行业企业进行合作的形式也多种多样。常见的形式主要有建立同行合作网络、成立合资公司、打造企业集团等。
一、建立同行合作网络。
德国企业界特别经常提起的一个词就是Netzwerk，相当于我们说的“合作网络”，其实就是将竞争对手之间相互合作、相互依赖的活动关系看作是一种企业网络，而各个参与合作的竞争对手企业就是网络中的节点。处于合作网络中的竞争对手间的互动不是通过市场交易，也不是通过企业的内部一体化过程，而是通过企业间的彼此合作和协调来完成。
企业可以通过合作网络来获得所需的资本、技术和人才等要素，使参与合作方克服自身的局限，实现特定的目标。在资本密集型和技术密集型行业，即便是行业巨头之间也经常需要进行研发或技术上的合作，来共同承担巨额的开发费用，并减少开发周期，降低失败风险。
位于美茵茨的BioNTech公司是欧洲最大的私营生物技术公司，拥有员工750人。该公司的控股股东是巴伐利亚州施特隆曼家族的一对双胞胎兄弟（德国第二大非专利药品制造商赫素公司就是这对双胞胎兄弟创立的）。在行业内，这家2008年才成立的新锐公司广受瞩目，他们专注于开发个体化免疫疗法。从疾病诊断到新药开发，BioNTech期望将个体化免疫疗法的所有元件进行整合，用于治疗癌症和传染病等高难度疾病。为了达成这一目标，BioNTech与医药行业巨头如拜耳、罗氏、礼来、赛诺菲均进行着合作。
2016年，该公司与罗氏签订全球合作协议，共同开发、生产和推广个性化肿瘤疫苗。根据协议，罗氏将支付3.1亿美元的预付款。双方还将平分研发费用与收益。
2018年，该公司与辉瑞制药达成研发合作协议，共同开发新型流感疫苗。按照协议，BioNTech将获得辉瑞1.2亿美元的预付款；在项目进行过程中的各个重要时间节点，每当达到既定目标后，辉瑞还会支付额外的款项，这些分期付款总计高达3.05亿美元。如果该项目被成功推广，BioNTech还将获得全球销售的特许权使用费。
二、成立合资公司。
竞争对手之间成立合资公司是德国企业进行合作的一种重要方式。通过成立合资企业，参与合作的竞争对手企业就构建出一个受法律保护的合作载体，并且共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险。
在我看来，最经典和持续时间最长的合资公司案例是博世和西门子之间的合作。1967年，博世和西门子合资成立“博世-西门子家用电器公司”，合资股比为50:50。之后的近50年里，这家合资公司是欧洲最大的家电制造商。作为两个独立的品牌，博世和西门子分别由各自所属公司运营，但是研发、采购和生产都是由合资公司负责，也就是说，不同品牌的产品都是同样的生产线制造出来的。这家合资公司成功运营了将近50年
2014年9月，西门子公司由于战略调整而剥离了家电业务，把合资公司的股份全部卖给了博世。
三、打造企业集团。
比合资公司更进一步的合作形式就是成立企业集团。原本互相竞争的两家或多家企业成立企业集团，可以将外部合作直接内部化，在企业联合体内部完成企业间合作。在这方面，德国企业也有很多成功案例。
国内有些读者搞不明白为什么奔驰汽车的母公司叫戴姆勒股份公司。其实，要回答这个问题，就要涉及到德国汽车工业史上两家竞争对手的合作共生史。
1883年，卡尔·本茨成立了一个以他的姓命名的汽油发动机厂。1886年，卡尔·本茨发明了以汽油内燃机为动力的三轮汽车，并因此被称为“汽车之父”。同一年，戈特利布·戴姆勒发明了第一辆四轮汽车，并于1890年成立了戴姆勒汽车公司，将梅赛德斯作为商标。
二十世纪二十年代，欧美已经兴起了众多汽车制造商，但是汽车需求量很小，所以这些汽车制造商都拼命想办法存活下来。1926年，奔驰公司和戴姆勒公司为了避免在竞争激烈的汽车工业中互相排挤，合并为一家公司，名为“戴姆勒-奔驰股份公司”，而旗下的汽车产品商标统一为“梅赛德斯-奔驰”。
2/ 德国企业如何着眼长远，应对危机？
我们知道，在企业遇到较大的经营困难或者全球性的经济危机时，典型的美国企业会立即裁员。在中国一度受到追捧的美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇在他的任期内将员工总数从41万裁减到31万人。
但是，不知道你有没有发现，很少听到跟德国企业裁员相关的新闻。那么，德国企业在危机时期到底是怎么做的呢？
德国企业有一个应对经济危机的法宝，就是短时工制度。这一制度已经有100多年历史，被诺贝尔经济学奖获得者克鲁格曼誉为具有“劳动力储藏”功能的政策。短时工制度是指企业通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施与员工共同渡过危机，尽量避免裁员。一般来说，短时工制度每次实施的时间长度为6个月到两年。
2008年全球金融危机时，高档汽车织物面料制造商洛施公司的销售额下降了20%，但是公司并没有因此而裁撤任何员工，而是利用这个经济低谷时期让员工接受在职培训。
那么，德国老板人傻钱多吗？当然不是。短时工制度是管理者着眼长远的重要表现：借助这一制度，德国企业可以做好长期的人才储备，也省去了在业务复兴后重新进行人员招聘和培训的费用。即便在大环境不好或者企业经营业绩差的时候，这一制度也能使员工不用担心丢掉工作，这种安全感换来的是员工对企业的绝对忠诚和工作中全身心的投入。
在应对危机时，很多德国企业为了避免裁员，还会采取一些别的措施，比如临时降薪、采取灵活的工作模式、安排休假等。
2001年，整个化学制品行业遇到了困难，瓦克公司经过与德国的化学工业工会协商，将包括管理人员在内的一万六千名员工的薪资降低5%。这相当于瓦克公司从员工那里筹措了一笔非正式的贷款，而且这笔贷款是以口头协议为基础的。员工与公司高度团结，该公司业绩很快回升，在2年后就偿还了员工被动放弃的工资的一半，后来也很快还清了另外一半。
除了短时工制度以外，德国企业的长期战略思维还体现在高管的稳定性和薪酬设计、长期的计划和投资决策等多个方面。
德国当代著名的管理学家、“隐形冠军理论”之父赫尔曼·西蒙认为：“企业连续性的基础就是企业高层的连续性。”首席执行官和其他高管的任期长度可以很好地说明管理层的连续性和稳定性情况。德国家族企业最高管理层在职的平均时间在20年左右，德国大型上市公司的管理层在职的平均时间也有7年。
如果首席执行官和其他高管预期可以长期在任，他们才能在整个任期内都全力致力于企业的长期的可持续性发展，而不会只盯着眼前的短期业绩和数字，不会乱放卫星、瞎画大饼，也不会轻易挖坑（否则还得自己填坑）。
从1886年成立至今的130多年间，博世集团总共只经历了7位首席执行官，平均每任的任期将近20年。博世公司的首席执行官卸任以后，大多数都成为该公司的监事会主席或者作为监事会普通成员，继续发挥余热，为博世的发展出谋献策、保驾护航。
在德国企业中，高管的薪酬也通常是和企业的中长期战略和经营成果结合在一起的。SAP公司首席执行官麦克德摩在2016年和2017年连续两年都是德国收入最高的职业经理人。但是，他奖金的很大一部分是以该公司的股票形式存在的，并且4年之内不允许出售。这样，为了保证自己的股票市值和收益增加，或者最起码不要缩水，他就得更加努力工作，让公司的经营业绩和股票在接下来的4年里保持总体上涨的势头。
英美国家的很多上市公司以股票市场为导向，比较短视和功利，只制定季度计划和目标。与此相比，德国企业着眼长远的战略思维意味着较长的计划周期。包括上市公司在内，绝大部分德国企业至少把5年作为一个计划周期。
在这方面，一个比较有名的例子是保时捷。该公司拒绝发布季度报告，而且即使它的股票因此被德国中型公司证券交易所摘牌也在所不惜。保时捷公司认为，频繁的发布季度报告会使企业的经营重心偏离长期计划，而且会助长企业内部的官僚主义和面子工程，却并不会真的使公司的投资者对公司的经营情况有真实的把握。后来，保时捷公司也没有跟风到美国的纽约证券交易所上市。
当企业能够着眼长远时，更容易并愿意在投资回报期比较长的项目上进行持续的且金额巨大的投资。德国汽车及零部件行业之所以能领先全球，在很大程度上就是得益于众多德国公司能够高瞻远瞩，作出中长期投资决策，因为汽车行业的特点之一就是前期投资金额巨大，但是投资回报期长。
在改革开放之初，中国政府曾经邀请很多国外汽车制造公司到中国来投资建厂，但是得到的反应都很冷淡，有些公司漫天要价，丰田更是直接拒绝。为什么会这样？在1982年，中国人均GDP只有可怜的203美元，汽车在当时中国的普及程度还不及非洲国家尼日利亚。而且，中国虽然正逐步迈向市场经济，但是毕竟缺少经验，法律配套也不健全。所以，国外的汽车制造商一点都不看好中国市场的发展前景。
就是在这样的情况下，大众汽车在1985年和上海汽车公司成立了合资公司，并且立下了7年不分红的约定，将利润全部滚动投入，用于扩大产能，最终占领市场。
后来的事实证明，大众汽车押宝中国市场绝对是押对了：大众汽车在中国的市场销量、占有率和利润都很高，中国客户对大众汽车的品牌认可度和忠诚度也很高，在某些群体中大众的产品被称为“神车”。不管“神车”这个代号是褒或贬，它从一个侧面反映了大众汽车这个品牌在中国的形象和地位。
保时捷公司前首席执行官文德林·魏德金曾经言简意赅地总结德国企业持续成功的重要原因：“一家企业只有从长远的角度思考问题和采取行动才能获得持续成功。如果没有一个长期发展的方向，没有想要达到的目标，企业很难取得长期的成功。”他真的是一语中的啊！
3/ 德国企业如何留住人才
百年老店博世公司的创始人有一句名言：“我不是因为钱多才支付高工资，而是因为支付高工资才赚了很多钱。”德国企业为了吸引并留住人才，不仅提供相对公平但又有吸引力的薪酬体系和工作条件，还采取了员工培训、充分授权、从内部提拔高管、让员工分享利润等一系列措施。
在主要发达国家中，德国企业的员工流动率最低，为7.3%。德国的隐形冠军企业的员工流动率甚至低至2.7%，这个比率意味着员工在同一企业效力时间平均为37年（=100/2.7）！德国有一个行业体制抑制了挖竞争对手墙角的行为，这个体制意味着，一个行业内特定技能水平的员工薪资收入相当，所以单纯为了涨薪的跳槽在德国并不常见。
员工极低的流动性和极高的忠诚度是德国企业提供高质量的产品和服务的重要前提和基础，而如果忠诚的员工又大部分都是高质量的、能干的优秀员工，这对企业来说就会形成一个很大的竞争优势，有助于企业获得成功。而且，在与客户打交道的团队和部门中，较低的人员流动率对客户忠诚度的形成会产生积极的影响。在同一家企业有着多年经验、受过良好培训的员工更了解如何培养客户的忠诚度，因此，员工忠诚度和客户满意度以及客户忠诚度都紧密联系在一起。所以，企业会千方百计创造良好的条件，吸引并留住核心的管理人员和优秀员工，并在核心员工的职业发展方面进行合理的投资。
保时捷公司的整个员工队伍都是高度熟练的，这在很大程度上归功于该公司的培训基地。这个培训基地拥有汽车行业的众多尖端科技装备，并且还在不断优化和更新当中。在这个培训基地受训的学徒学满三年之后才被允许在真正的车辆生产线工作。另外，公司的每一个员工都有参加终身学习培训项目的机会。公司在设置学习和培训内容时，既考虑公司的人力资源发展的长期战略需要，也会顾及员工的特殊需求。
美国前总统克林顿曾公开赞扬西门子集团的培训模式。西门子的职业培训体系极为完善，不仅覆盖德国的所有分支机构，还延伸到了德国以外的许多国家。比如，1977年，西门子在印度尼西亚成立了西门子职业培训中心，至今已经培养了上万名机械、电气和机电一体化领域的技术人员。安全带弹簧领域的世界领袖科恩·里伯斯与木钉生产商菲舍尔威克联合，在德国企业集聚的江苏太仓建立了一个培训中心，每年按照德国模式培养24名技术工人。
一、内部培养管理人员。
执掌贝塔斯曼集团几十年的莱恩哈德·摩恩曾经说过：“在遴选一个外来候选人时，犯错误的可能性要大大地高于在‘成长于’公司内的人员中进行选择。” 根据德国媒体的统计，德国企业在任用高管时有一个很明显的现象：2/3的高管人员是内部提拔的，1/3是外部聘请的。也就是说，德国企业普遍倾向于在企业内部培养和提拔管理人员。这一点不管是在大企业还是中小企业中都极为常见。
很多德国企业会为有潜力的年轻管理人员提供一个明确的职业发展计划。一些大型企业为每一级别的管理人员储备1/3的后备力量，这样，当现有的管理人员由于种种原因出现变动的时候，后备管理人员就可以直接顶上；而从企业外部空降过来的管理人员通常需要一个相当长的时期，才能真正适应企业的文化并开展富有效率的工作。德国的大型企业通常实行分权式的管理，不同的事业部和子公司有着很大的自主权和业务决策权，企业里有大量的管理岗位来培养公司未来的董事会成员直至首席执行官。
保时捷公司为有潜力的员工提供三个职业发展方向，即专家、项目管理和公司管理三种备选方案。每一个发展方向都在保时捷内部有着很好的职业前景，公司也会为员工提供相应的支持，以便员工能够提高必要的能力，为下一步职业发展计划做准备。
除非某个关键的技能缺口确实不能从内部人员弥补，宝马公司很少从外部聘请高级管理人员，而是更喜欢从企业内部培养自己的高管。公司会为重点培养对象提供在国外工作3到5年的机会，让他们具备跨文化沟通和管理经验。另外，宝马还要求管理人员每两年就在各自的领域内进行一次轮岗，以便拓宽工作视野，了解各个部门的运转情况。
二、专家型职业发展模式。
企业里的管理岗位毕竟是有限的，所以，不是所有的优秀员工都有机会当上管理者。而且，也不是所有的业务能力和专业素质出色的人都愿意走上管理者的职业发展道路，这一点在德国尤其明显。在我曾经就职的一家德国公司里，有一个跟我关系不错的工程师研发出一款在市场上很成功的传感器，加上平时工作就很出色，所以他曾有过升任主管的机会，但是他主动放弃了。他跟我说，他宁愿在工作时间专心工作，而在业余时间里在自己家的花园里养养鸡，捣腾自己从几百公里以外开回来的二手拖拉机，或者陪陪家里人。
在这种现象背后，是德国很多企业都在内部推行专家型或者说专业型职业发展模式。
德国企业极为尊重和重视技术型、专家型人才。很多德国企业推行专家型的职业发展模式，让他们在企业内部拥有广阔的自我发展和提升的空间。比如，在蔡司公司的专家型员工中，资深首席专家和所谓的蔡司院士与公司的最高管理人员平级，主资深专家和首席专家的级别相当于公司的中层管理者。
三、提供有吸引力的薪酬福利和工作环境。
要让马儿跑，就得给马吃草。最近几年，德国好多行业都面临专业人才的短缺，德国企业更是争先提供有吸引力的薪酬福利和工作条件以便吸引和留住优秀的员工。在薪资福利方面，企业尽量做到减小员工之间的收入差异，建立相对平等和平衡的薪资体系。
宝马公司也有许多非常灵活的弹性工作时间模式，在满足市场和客户需要的前提下，保证员工工作与生活之间的平衡。在慕尼黑工厂，员工每周的工作时间只有4天；在雷根斯堡工厂，工人每连续工作3个星期就休假5天，用来补偿平时9个小时的工作班次；丁格芬工厂所在地是农村地区，这个工厂的正式工人也大部分都是附近的村民，所以，工厂通常在每年8月份停止生产，这样员工可以回家专心收庄稼。办公室员工可以跟自己的直接上级单独约定工作时间，选择是每天按照固定的时间按部就班工作，还是接受灵活的工作时间。比如，员工可以在工作时间内光明正大地 “溜” 出去三个小时办理私事，当天晚上再把这三个小时补回来。如果员工提出在家办公的愿望或要求，公司也会尽量满足。宝马公司的信条之一是：员工是公司的一项投资，而不是成本。
德国人的腰椎和颈椎问题很普遍，在久坐办公室的白领员工中间情况更为严重，腰椎病和颈椎病被德国媒体戏称为“德意志民族病”。不少德国公司在这方面考虑得比较周到，在公共室里尽量营造有利员工健康的条件。比如，马夸特公司为员工提供了高度可以升降调节的办公桌。与传统的办公桌相比，这种办公桌的设计更符合人体工学。有了这种办公桌，员工可以坐着办公，也可以站着办公；对座椅高度进行调节的方式既有机械式的，也有更高端、更有科技感的电子式的。
4/ 德国企业如何留住客户
很多德国企业成功的秘诀之一是在保持技术优势的前提下，重视与客户的长期合作关系，并通过一揽子服务措施不断提高客户的满意度。德国知名的企业管理顾问安娜·舒乐认为，与客户的交流应该是企业管理人员优先完成的任务。也就是说，企业高管也要与客户直接打交道，最好能做到贴近客户，了解客户的需求，而不能只是整年坐在办公室里看各种报表和囿于各种会议。
贴近客户也好，与客户保持紧密关系也罢，说起来简单又容易，实际操作起来就是另外一回事了。所以，很多德国企业都制定了以客户满意为中心或以改善客户贴近度为目标的具体制度和方案。比如，有的企业明文规定了高管们一年中拜访客户的天数或频率，并将完成情况与奖金挂钩。
定期拜访客户的机制有两方面的好处。一方面，这种机制可以使企业高管取得第一手的客户和市场信息。在做决策时，他们就可以将抽象的数据和报告与第一手信息有效地结合起来。另外一方面，这种机制能让高管们做到以身作则，从而带动整个企业对客户关系的重视程度。“螺丝大王”和顶级富豪莱因霍尔德·伍尔特在总结伍尔特公司的成功经验时就曾经说过：“根据我的经验，做一天的外勤工作要比开一星期的会有用100倍。与客户之间的交流能带来无数的创意和想法。”
在一个面向德国隐形冠军企业的调查中，有超过75%的企业指出，它们的高层管理人员与客户有密切的私人交往。利贝卡公司的首席执行官埃里希·贝格说：“和客户的关系就像婚姻一样，需要经营和维护。”该公司与1000 多个客户客户保持着长期的合作关系。公司成立之初的第一个客户，到目前仍旧是公司的重要客户。
由此可见，德国企业也很重视跟客户的关系，甚至是私人关系，只不过在细节上跟我们中国人所讲的关系或者中国的关系文化有所不同。
德国企业一般不会在客户面前抬高自己、贬损同行，而是把精力放在企业擅长的核心能力和核心技术上，也就是说突出自己的优势，并且把优势发挥到极致，从而赢得客户的认可。在日常工作中，德国企业里专门负责培训客户的技术人员，凭借他们对自己专业领域的精通赢得客户的信任和赞赏。很多家族企业的高管都受过技术方面的深入培训，并经常能为客户提供专业的建议。
德国的很多中小企业与客户实际上处于密不可分的互相依赖关系。一方面，这些企业的销售额集中于少数几个大客户；另外一方面，这几个大客户又严重依赖行业里的某一两个规模较大或者较有技术优势的供应商。例如，在活动码头吊车生产领域，德马格公司的戈特瓦尔德港口技术事业部处于世界领先地位，占有全球份额的45%，其客户主要是世界上的大型集装箱码头和大型集装箱运输公司，其前十大客户的营业额占比接近40%。
企业在创立之初，往往会选择难度较低的客户。不过，德国企业普遍认为，企业要想走向真正的成功，成为所在行业的标杆，就必须赢得顶尖客户的青睐，利用顶尖客户作为公司业务水平的助推器。对供应商和其他合作伙伴来讲，顶尖客户往往是世界上最挑剔、最苛刻的客户，这种客户总是提出行业里最高的要求，从而迫使其供应商不断改进产品和服务。德国汽车零部件行业之所以能涌现那么多的优秀公司，很大程度上也是德国汽车制造商的苛刻要求逼迫出来的。
当然，如果企业能长期与世界上最挑剔、最苛刻的客户进行合作，并且取得这些顶尖客户的满意，那么赢得行业里其他的客户就容易得多了，因为与行业里顶尖客户的合作项目是企业拿得出手的成功案例，可以供其他的潜在客户参考，所以能起到很好的广告效果，并且向目标客户证明：“我们是最好的”、“我们是市场领袖”、“我们很有竞争力”。
威能集团是世界上燃气采暖壁挂炉行业的领军企业，技术领先且销量第一。马夸特公司与威能公司进行合作，历时数年，开发出一款性能稳定、成本较低的水压传感器，用于壁挂炉供暖系统的水压监控。威能集团在旗下绝大部分壁挂炉里批量使用了马夸特的这款传感器。在采暖行业的展会上，威能集团展台上的部分机器的机身是透明的，专业观众——包括威能的竞争对手——可以清晰地看到机器里面的主要部件，其中就包括马夸特的传感器。威能的竞争对手从市场上买回威能的机器进行拆解分析时，也很容易就能发现马夸特的传感器。这些都为马夸特的传感器起到了巨大的广告作用，帮助马夸特公司成功开拓了一个新的细分市场，中国的主流民族品牌的壁挂炉制造商都纷纷选用了马夸特的传感器。就这样，马夸特真正成为了该细分市场的世界第一。
德国企业在客户端进行公司介绍时，经常说：“我们不是卖产品的，我们是提供一体化的成套解决方案的。我们是系统供应商。”这种话似乎成了德国公司的进行营销推广时的标准说辞。
一体化的解决方案可以是多种产品的组合，也可以是产品和服务的组合，甚至是某个全新的经营模式。一体化解决方案意味着价值创造的深化，对供应商来说会产生新的业务增长点，同时增加客户对供应商的依赖程度。如果客户从一个供应商购买多种产品或整个系统，客户不仅不会轻易地更换供应商，还会与供应商保持紧密的沟通，以便保证自己的需求得到供应商准确的理解和满足。
对供应商来说，为客户提供一体化解决方案就提高了新竞争者的市场进入壁垒，从而有助于巩固自身的市场地位。另外，针对提供的一体化解决方案，供应商的报价一般也较高，并且很不透明，供应商的利润空间就比较大。
3D打印行业的领军企业EOS公司可以为客户提供一整套3D打印技术相关的解决方案。该公司会根据不同行业的客户的需求，为客户提供相应的技术设备（比如激光光固化设备或激光烧结设备）和打印材料（比如塑料或金属）以及配套的附件（比如用于飞机引擎的燃气涡轮附件和用于制造假牙或义肢的附件肯定不同），并提供包括安装维护、配件修理、系统更新、技术咨询在内的全方位服务。
客户如果在使用中遇到问题，可以在第一时间通过电话或者网络与EOS公司的技术人员进行远程交流，如果遇到复杂的问题，EOS公司会派专门的研发工程师和现场工程师为客户提供上门服务。此外，EOS还为客户提供技术培训、共同研发、质量管理甚至是融资服务。
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