来源/心声社区
作者/任正非
今天（6月26日），华为以总裁办电邮的形式，对外公开了任正非于2021年5月8日在华为“2020年金牌员工代表座谈会”上的讲话。以下是其全文。
任总：在探索人类历史的过程中，我们会发现每个人都会犯错误，没有错误、完全纯洁的人其实就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在与错误斗争的过程中不断前进。你们被评为了金牌员工，但不要背上金牌员工的“包袱”，回家把金牌交给家人挂起来，自己忘了，继续往前奋斗。别认为自己和别人不一样，说不定你就是未来的“接班人”。我认为，人生应该是一步一步踏踏实实前进的，不要好高骛远，别给自己设定过高的目标，可能努力也达不到，一生都会失败。《铃儿响叮当》的词曲作者皮尔彭特，他一生曾不断给自己订立的目标都太高，奋斗一生都没有实现，87岁还一事无成。后来出去过圣诞节，坐在雪橇上随口哼了一首歌，却成为脍炙人口的歌曲。所以，大家不要认为自己是接班人，从而背上一个沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前进，很多东西就是自然而然的事。程（人力资源管理部）：我现在负责公司人才堤坝项目，是一名职场老兵，但也是一位华为新人。我加入华为两年时间，是在“5·16”前两个月加入的，在危急时刻加入公司奋斗，我觉得非常荣幸。任总：我要祝贺你，才入职两年时间就获得了金牌奖，真了不起！你们最主要是将外部经验带入华为，对“游击队”进行整改，让我们逐步转为“正规军”。因为华为公司这30多年是在摸着石头过河，建立了自己的体系。虽然我们在向“猫”学习，但其实学得还不像，至少我们还不会“上树”，现在你们带来了职业经验，就要教我们“老虎”怎么上树。这样三、五年以后，我们渡过困难时期，才有更强大的战略地位。华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，需要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。这些突变有利于潜力的爆发。冯（集团财经）：我一进公司就去到海外，在尼日利亚常驻了八年时间，今年刚回国参加财经两类CFO战略预备队培训。请问任总，针对我们两类CFO工作有什么指导要求？现在我们的海外政策是垂直提拔，来自国内外财经、审计等专业毕业的优秀学生，大多数都到海外从担任PFC开始，通过PFC熟悉公司的业务，滚一身泥巴，洗个热水澡，从外行变成内行。我们搞财务的人不能只会“拨拨算盘”，一定要懂业务，不懂业务叫会计，懂得业务才是财经。我们让一批有真才实学的人在实践中滚一滚、爬一爬出来，将来才有机会担负一些重任。不是任命了再学，而是充满电，时刻准备着。如果你认为自己能做小项目CFO了，那你敢不敢去做小项目CEO？一个项目的CEO比CFO的工作要复杂很多。首先，CEO要做计划，如果机器设备都不熟悉，怎么能做出计划？第二，如果没有实践过，连工时定额都不清楚，怎么能做出预算？明白了计划、预算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果这几种都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗过这些澡，你的能力就大大地提升了。我们在海外贯彻“蒙哥马利计划”，让优秀人员可以走垂直提拔的道路，现在公司组建的新部门、新公司大多数骨干都是在海外选调的。比如，走了一个地区部总裁，就要提几个补充上来，补充上来的人的位置又要补充，一连串地提拔，这样给年轻人一个垂直上升的空间。一些胸怀大志、有潜力的年轻人应尽早去海外。有人会有疑问：“目前海外市场不如国内，为什么海外的待遇比国内好呢？”这就是鼓励青年人去。也有人误解“去艰苦国家就要过艰苦的生活”，这是不正确的。比如，我们南苏丹代表处，三名中方员工，有两栋大别墅，篮球场、游泳池、电影院、音乐厅、咖啡厅……全都配备，我们还要加快海外环境改善的落地。因为公司规定，艰苦国家生活是要达到瑞士富人的生活标准，工作环境要达到欧洲标准，所以他们把生活和工作全分开。海外的办公环境、生活环境都要达到一定的高标准，艰苦奋斗是指精神上的，我们要倡导和营造一个有品质的环境，让海外员工生活和工作更加舒适、开放和高效。为什么我们要鼓励员工走向最艰苦的地方？不仅仅是思想意志的锻炼，而且是业务的需要。因为公司很快就要云化，云化以后，只要那边有一个“前站”，我们的“云”就能到那里去，所以我们能走出国门。所以，我们要继续贯彻加强对海外员工的关怀，对艰苦地区工作员工的关怀，关怀主要是解决两个问题：一是物质条件问题，二是思想及业务的培养和晋升机会。为什么黄埔军校门口的对联写着“升官发财，莫入此门”，而我们在非洲的口号是“升官发财请到非洲来”？因为黄埔军校是在解构一个社会，它本身不能创造财富，所以要求学员要有使命感、奋斗精神，没有物质激励，想要升官发财就不要去了。而我们现在是在建设一个“新社会”，为社会创造财富，也造福自己，同时有足够的资金，为什么不允许有志青年升官发财呢？而且国内条件这么好，对比之下，应改善国外艰苦地区员工及家属的安全及生活保障。整个海外工作、生活环境都要适当改善，达到较高标准。因此，我们的优秀青年不仅要有使命感，也要获得合理报酬。我们经常强调“雷锋精神”，但我们不是按雷锋精神来进行价值分配的，而是要按劳取酬的。我们只是强调精神上要“雷锋”，分配上按贡献取酬。当然，现在我们的评价并不是完全公正的，但我们逐步会走向公正，希望更多人在各类岗位上做出自己的贡献来。裴（运营商BG）：我是GTS的一名老兵，在公司奋战16年，当过项目经理，也就是您刚提到的小项目CEO。我刚从菲律宾回来，您对我们工作有什么指示？任总：你既然做过小项目CEO，将来应该还想往上走一点的，那你能不能去做大项目的CFO，做审计？你要具备这些能力。我们一直强调，公司要有一部分人永远做专业的工作，逐渐往上走，为公司做出贡献；而干部要熟悉多个领域，否则决策的时候可能会犯错误。美国军队明确最高的士官等同于中将待遇。吴（制造部）：我来自制造部，是做精密光器件的员工。“5·16”以后，我们器件这块也在快速发展，任总用“浆糊”这个大智慧把员工粘接在一起，我们则是用胶水把一个个小透镜粘好，当然我们的要求是纳米级、微米级的，希望任总能来现场给我们更多指导。任总：技术领域分为科学、技术和工程。科学只能被发现，因为它是客观规律，不是可以创造的；技术是创新，汽车就是一个技术，但是可以有多种汽车；工程是追求精益求精的领域。这三者不要混淆，三种不同的路线，三种不同的考核方法。科学，不要怕犯错误。我曾和大学座谈时讲过：“科学史上，有一种生存了八千万年的蛭形轮虫，经历了地球上多少灾难，它还活着，为什么？多少科学家研究了数十年，有些科学家因找不到雄的蛭形轮虫而发大火，实际上他已经走到诺贝尔奖的边上了，最后由比利时一位女科学家发现它是单性繁殖。两性繁殖，两条基因链的结合会产生突变，会有优秀的一代产生。”回顾五千年历史，皇帝身边能当宰相的一定都是优秀的人，但是宰相一犯错，往往就会被灭九族，血脉不留，其实就是把这条基因给断了。农民起义，进城杀富人，斩草除根，也是不留基因。但是如今开放改革，发现冒出很多新的事物，这就是开放改革，引入多种文化冲突，两条基因融合产生的突变，产生的优秀结果。为什么蛭形轮虫的单基因链能存活八千万年？单亲繁殖的基因链若有病变、有问题，遗传下去不就灭绝了吗？科学家发现蛭形轮虫的基因链会断裂，又会重新整合，这不就是两条基因融合产生突变，在优选吗？所以它们经历八千万年，经历多少灾难，还是存活了下来。华为文化就是一条单基因链，必须有冲突来促变，心声社区、遍地的咖啡馆、AT的任职年限、专家委员会的任期制、董事会/监事会的任期制……，都是改变单基因遗传，防止熵增、沉淀、内卷化。工程领域要精益求精，这不叫内卷，内卷是发生在不应该进行精益求精的地方。科学是犯大量错误以后才能有所发现，技术创新也是会有大量失败，但是工程呢，比如一座大桥的建设不是可以随便创新的，那样大桥可能就容易垮塌，大桥的工程方案是经过了千百次论证，才敢用这个公式来设计大桥。所以，你们做光相关的器件，也要走这个路线，扎扎实实，精益求精。樊（2012实验室）：刚才您提到科学家，请问公司是如何定位科学家的？任总：科学家、技术发明家，还有工程专家，在公司里其实没有严格的界限，这是一个概念性的问题。大家不要去背上这个包袱，去想哪些是科学家，哪些是技术专家……我们都是概念性的泛指，对员工没有进行区分。社会上可能比较严格，要对应社会给他们的地位，要享受国家待遇，他们有严格的标准。我们是自己给自己“煮饭”，只是分饭的代码？不要太计较，也不要太横向比较，只是紧紧盯着自己的奋斗目标和周边的协作需求队伍。陈（供应链管理部）：我来自供应链，有幸参与这两年供应链的一些会战。未来供应链业务越来越复杂，越来越艰难，您认为在供应链这一块的专业能力，有哪些需要提升？我们方向在哪？任总：供应链是复杂，但也是有机会的，因为虽然复杂，但并不代表只有我们公司复杂、别人不复杂。我们这么大的公司，如果很简单地做出来东西，还卖这么高的价格，那肯定是不合理的。所以，我们不怕复杂，要面对现实解决问题，然后创造价值。有机会学一些系统工程学、统筹学、控制论……，有益你的进步。最简单的读物就是华罗庚的“优选法”、“统筹学”。邓（云与计算BG）：我现在做鲲鹏相关的业务，请问您对鲲鹏有什么指导意见？任总：就是坚定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那会害了多少合作伙伴？徐（消费者BG）：我是来自平板与PC PDU的员工。由于美国制裁，我们的业务非常困难，未来我们是不是要坚定国产化的方向往下走？任总：中国是不是全球的一部分？是。所以，我们坚持全球化也就包含了国产化，我们不可能走向封闭，必须走向开放。我们仍然要坚持向美国学习，它百年积累，灵活的机制，在科学、技术上还是比我们强很多。我经常在网上看到网民问，陈平讲的美国和任正非讲的美国，是同一个美国吗？陈平讲的是社会问题，我讲的是科学、教育和技术问题，角度不一样，说的是同一个美国。社会问题太复杂，让政治家们去解释；科学是真理，只有一个答案，科教是比较单纯的，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。我们不能因美国打压我们，就不认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。杨（ICT战略与Marketing）：我在湘钢项目里待了一年多，我们5G ToB已经进入不少行业，但目前在整个行业咨询和顶层设计上，我们缺乏这方面的能力。煤矿行业已经成立了军团，在其他行业，我们是怎么考虑的？任总：任何一个新技术的成长都需要一个很漫长的过程，5G也不是万能的，发展也需要一个过程。从信息产业来看，每一个新技术的出现大概需要10年左右才能发育成熟，这已经比工业革命时期的速度快很多了，比如火车的发明到火车的规模化使用，就经历了几十年的时间。工业革命60年一个台阶，信息革命基本是10年一个台阶，我们现在刚刚进入这个市场，它的应用价值还有待于未来的体现，短时间还没有那么快能体现出它的价值。巫（质量与流程IT管理部）：我来自流程IT，以前一直服务于公司内部，现在我们也组建了军团想要走出去，请问任总对这一块有什么期望？任总：现在还是先老老实实服务好内部。比如内部ID的统一，如果不是强力推动，内部的ID都不能够统一，每登录一个内部平台，都需要重新输入一次ID信息。内部ID的统一都如此艰难，想走出去，走到哪里去？支持我们自己内部发展的IT，还有很多问题没有解决，为什么要走出去？所以，虽然流程IT在网络安全性方面做得不错，但我们现在还是要先把内部问题做好，这是主要目标，再考虑如何把系统走到外面去，不要盲目地走出去。韩（云与计算BG）：我来自于数据存储。过去工业社会，我们感觉社会流动的血液是石油，未来信息社会流动的血液是数据，而存储是数据最底下的基石，您对存储这块怎么看？任总：我认为，未来数据会越来越大，困难越来越多。但中间建立的协调性方面，在华为公司还是一个弱项，水平还很低，目前我们CPU平均利用率只有15%，有没有能力把CPU的利用率提高到35%呢？这样客户不需要多花钱，就多增加一倍的能力。我们的算力是走集群计算的道路，提高每个计算单元的作用，是非常大的责任。因此，必须有好的中间件。大家应该向小鸟学习，鸟妈妈含着虫子飞回鸟窝，这么多小鸟嘴张开着，嗷嗷待哺，它怎么知道哪一只喂过，哪一只没有喂过呢？这就需要调度好。你们的数据调度软件，像鸟妈妈一样能做好了。我们协调的中间件做好了，每个CPU得到均匀的数据，而且提高35%，这样不需要增多投资，客户就能解决问题，那怎么会不满意呢？但事实上，目前我们还做不到。华为公司有一个最大的缺点，都要用最好的东西，做最好的事情。比如，买菜大妈使用的存储系统需要最好的吗，需要用石英玻璃来制作嘛？不需要。可能买完菜，收完钱，数据就不要了。那我们的存储有没有分类，对不同的客户采用不同的方式，来降低客户的负担？我在云的讲话纪要，徐直军加了一句话：“极简的架构，极低的成本”，我加几句话“极简的组织架构，极简可靠合理的流程，干部、专家的考核极简化” ，否则我们不能生存。社会的竞争，我们不能自己改变自己，它就来改变我们的命运。耿（运营商BG）：我来自运营商BG MSSD，过去一年我们主要做数字化工具来支撑BCM业务的运行。在运营商领域的数字化拓展能力上，您有什么指示和要求？任总：我们还是要加强对基础的建设，因为华为公司从“游击队作风”转化到“地方部队”，还没有成为“正规军”。你看现在的正规军组织能力有多强，但我们还不够，主要体现在：第一，开发工具没有统一；第二，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有能力，还按照自己“土包子”方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。就像我前面说的，统一内部ID都如此困难，如果不是公司强力让几个部门联合起来进行统一，那公司现在还是“游击队”一样松散的组织。以前的老师傅就会说：“一要手艺巧，二要工具妙”。华为公司在工具问题上的重视程度不够，我们要统一“诸侯”。现在公司文件已有要求，所有干部都要通过资格考试，如果不具有这种资格，就要换岗。去年软件系统的干部下台率好像是69%，并不是说都辞职了，而是转到别的岗位上去。李（全球采购认证管理部）：我来自生产采购认证部。现在国际环境变化很大，我们与国外供应商接触有很大阻碍，并且越来越难了，您有什么建议？任总：首先要好好合作，诚心诚意与别人合作。工作本来就很难，没有困难，凭什么你们要拿这么高的工资？有困难，就说明我们做得了，别人做不了，说明了我们的价值。人类社会没有哪一步的前进是容易的。我建议大家看一看《觉醒年代》，在共产党成立初期，李大钊、陈独秀为了推动革命，脱下长衫，走入工农，到工厂去教工人们识字，提高大家的文化水平，传播革命道理。百年来我们走过了多少曲折。这么重要的电视剧，大家一定要看。。END 。
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