/记得星标我/
比大部分人早一步看见未来
运营商最难干的部门是哪一个？
我认为，是战略部。
今天，运营商正在走出通信运营行业的藩篱，走向更宽广的科技行业。而当前科技产业的迭代演进正以让所有人瞠目结舌的速度来发展，运营商战略部面临的已不仅是常规战略规划难题，而是要在产业逻辑持续重构的混沌中，为体量庞大的组织锚定航向。
这有多难？
今年初在北京举办的英伟达答谢宴上，Manus 首席科学家季逸超询问黄仁勋，AI 领域接下来发生什么事情会让他感到意外，黄仁勋的回答是“nothing”。这说明什么？说明泛科技行业的发展已经进入到一种完全不可预测的状态。
这对于以预测产业发展为工作的战略部来说，是一场灾难。
难点1：技术颠覆周期压缩与战略容错空间的冲突
传统通信业的技术演进遵循“十年一代”的规律（如2G到5G跨越30年），战略部可通过长期技术路线图锁定投入方向。而当前AI大模型领域，仅DeepSeek-R1单点突破就迫使百度、腾讯等巨头在数月内调整核心业务策略。
对运营商而言，既要判断类似大模型、量子计算等“未来技术”的爆发拐点，又需警惕过早投入导致的资源错配——2023年运营商在大模型领域“零散不集中”的布局已暴露出技术整合难题，多个独立技术平台导致数据孤岛和研发资源分散。
战略部需在技术爆炸的迷雾中，平衡前瞻性与实用性，这对传统的“三年滚动”“五年规划”式决策机制形成根本性冲击。
难点2：产业边界消融与组织惯性的对抗
当通信网络从“传输管道”升级为“算力神经”，运营商的战略触角要延伸至云计算（移动云）、智能硬件（智慧家庭）、甚至具身智能机器人等新物种。这种跨界要求战略部在物联网、AI、元宇宙等20+新兴领域同时建立认知坐标系。
但现实困境在于：省级公司仍以KPI考核为导向的组织架构，难以适配需要“科技+场景”双轮驱动的创新业务。战略部制定的顶层设计，往往在省公司“保收入”的短期目标下被结构，甚至人为忽略，暴露出大象转身时的决策传导断层。从组织层面看，今天运营商或多或少都存在肢体不协调的病症，大脑再强，也很难跑起来。
难点3：生态竞争逻辑与内生创新短板的矛盾
科技产业已进入“联盟战”时代，如DeepSeek-R1通过开源策略迅速构建生态护城河。反观运营商，其“自主研发+生态合作”策略存在明显短板：既缺乏类似华为的底层技术掌控力，又在与互联网企业合作时受制于体制机制。
更严峻的是，战略部需在“快鱼吃慢鱼”的竞争中重构价值评估体系——一个新技术热点出来后，互联网巨头可能三个月就拿出试水产品，而运营商的采购流程可能尚未走完技术评审环节。
面向正在跑步进入的科技产业，运营商战略部的核心能力已从“规划确定性”转向“管理不确定性”。这要求运营商战略部的员工都要成为混沌学的高手啊！
当然，这不只是战略部的事情，运营商需要建立一种全新的战略模式，比如，动态战略感知→快速资源重组→弹性考核容错，在保障主航道稳定的同时，允许10%-20%资源用于捕捉突变机遇。决定未来的不再是规划文档的厚度，而是组织神经末梢的敏感度。
