2019年，我在北京听过一次研讨会，至今印象十分深刻。
主讲的嘉宾叫帕拉格·康纳，美籍亚裔学者，也是《超级版图》一书的作者。他在当时提出了一个让很多人觉得“危言耸听”的观点：过去推动世界版图变动的往往是军事力量，但未来推动世界版图变动的，将是供应链。
彼时很少有人意识到这个观点的含金量，但之后的五年里，供应链这个名词，随着一次又一次危机，越来越被大众所熟知，供应链几乎成为产业界最热的名词之一，也成为中国经济崛起中一个重要的基础模块。
而在中国的大众消费领域，曾有过一位坚持了二十年的布道者，始终都在试图让人们明白供应链的重要性。在中国消费互联网甚嚣尘上，所有人都在聊轻资产的年代里，他在所有的采访，所有的演讲中说：中国消费产业现在最需要解决的问题，是社会化物流成本太高了。我们的目标就是把它降下来，这就是我们给社会创造的价值。
这个人就是刘强东。
在电商崛起之前，中国的社会物流费用占GDP的比重高达20%，是发达国家的2-3倍之多。简单来说，中国人每创造100元的GDP，就要花20元在物流上，而美国每创造100元的GDP，在物流上只花了7-8元，比我们少浪费12-13元。
二十多年过去，中国这一数字已经降到了2023年的14.4%。2024年12月，中央宣布将实施降低全社会物流成本专项行动，到2027年要力争降至13.5%左右，即便如此，依然有很大下降空间。
而早在16年前的2009年，京东自建物流时，刘强东就提出，京东物流的终极梦想是助力国家的社会化物流成本降低到6%-8%。“未卜先知”的京东，这十几年已经成为中国物流成本降低过程中的重要部分。
在这样的节点回望与展望，让人很想知道，京东到底做了什么，未来还能怎么做。
二十年降不下来的成本，被刘强东降下来了
2023年，是京东旗下京喜业务重新出发的一年，新模式下，他们做的第一个品，是一双袜子。
产品是刘强东亲自带队做的。第一件事就是拆成本。
团队二三十个人，在京东大楼一间办公室里拆袜子。聚酯纤维含量是多少，棉纤维比例多少更好，原材料一吨多少钱，物流配送的成本，改装的成本，什么工艺对应什么机器什么成本，哪些东西哪些供应商有，什么工厂能做……
一群人闷头对着满坑满谷的袜子拆了一个月，成本报告交上去，刘强东的第一句话就是：“你们拆的不对。”
出错的是“人员工资”。一双袜子生产要多少道工序，每道工序涉及多少工人，每个工人在几条产线上做工，每天都要经手多少双袜子……
只有把每一个生产环节的细节全都弄清楚，才能知道一个员工的工资，应该均摊到多少双袜子上，进而把每双袜子的成本算到足够精确。
刘强东带着团队锁定了一家在诸暨做了二十年袜子的老厂，约了创始人开会。对方收到消息，一度惴惴不安，想不明白传说中的互联网巨头掌舵人亲自出马，能跟他们一个小小袜子厂聊什么。
然而会议真的开始时，氛围却很“家常”。老厂长一开始就十分肯定地告诉京东：“我们做了二十年袜子，这个成本已经优化到极致，降不下来了。”刘强东却并不着急，只是语气亲和地跟老厂长闲聊，怎么进的货？原材料从哪来？多少条产线，怎么打包，怎么发货，发货的包装长什么样子？有没有什么困难？
他让京东的同学到厂子里，把所有的环节一个一个拍下来视频发给他看。聊到最后，刘强东很肯定地和老厂长说，你们的成本是有机会优化的。
他提了几个很具体的建议：
·一是厂家配送面单上打的字特别大，京东物流测算过，只要把面单上的字打小一点，清晰且不影响消费者的观感情况下，一张纸也能节省一半的油墨，一单就可以节省三分钱。
·二是贴面单的动作可以拆成三步，袜子拿下来捋好装袋，再把包装袋装到配送袋里，再贴上面单。只要有一个机器可以直接撑开配送袋的口子，一个工作人员的打包效率就有可能提升50%以上，甚至100%。
·三是建议厂家在每条产线结尾的地方加一张桌子，这样生产出来的袜子，就不用搬到另一个地方打包，在产线结尾就可以直接打包，东西可以少搬一次，也能节省几分钱。
这里抠三分，那里抠五分，老厂长越听越认真，眼里甚至闪烁出兴奋。原本没有参会的工厂财务团队被低声叫到了现场，开始随着刘强东所说的思路尝试计算成本。足足核算20分钟后，结果被递给老厂长，老厂长抬起头，郑重地对刘强东说：刘总，这个事情可以做！
最终，这双袜子的成本优化了3毛钱。3毛钱是什么概念？
义乌的袜子厂商们，每家每天的产量以十万计，每双袜子优化3毛钱，十万双就是30000块。在全国最大的袜子生产基地浙江诸暨，每年要生产250亿双袜子，如果每个厂商都能在供应链上省下3毛钱，一年就能省下75亿元。
零售商指导生产商降本，看起来像外行指导内行，但京东自营模式20多年的积累、超万亿营收的体量，决定了其对各行各业合作伙伴有深入的了解。有的京东采销，甚至要比工厂老板对行业的了解和把握更加深刻。刘强东，就是京东的一号采销。
搬好一只箱子，是最简单也最复杂的事
深入生产端拆解成本，帮助工厂优化生产运输流程，只是京东供应链创造价值的其中一步。工厂生产出来的袜子，怎么在不降低服务质量的情况下，以最低的成本送到用户手中，是考验京东的关键。
以往，不管是在行业还是消费者心里，京东物流都是服务更好，但价格也更高的存在。所以不少小品牌商家，尤其是客单价极低、主做小件商品的产业带厂商，更倾向于选“三通一达”等企业做物流服务。
但这只是表象。如果在同样的运输距离、搬运次数下，给全员交五险一金的京东物流，拼价格自然不是其它外包加盟制物流公司的对手。但如果一双袜子从工厂到消费者，别人要搬5次，跑1000公里，京东物流只需要搬2次，跑700公里呢？
刘强东曾经有过一次非常著名的内部讲话。他说：“不少物流公司创立的宗旨，是快速、低成本地把货从A点搬到B点，所以他们只做搬运过程中成本的优化，他们的目的从来就不是降低物品的搬运次数，他们甚至巴不得你多搬几次，搬得多赚的就多。”
但京东物流的逻辑不一样。采、销、仓、配一体化的京东，追求的恰恰就是减少搬运次数，缩短搬运距离。搬得越少，京东付出的成本就越低，商家的利润空间就越大，消费者越容易拿到有品质保证的低价，京东才越有可能赚到合理的钱。
刘强东和京东的做法，与供应链的发展方向十分契合。今天中国物流单位周转量的物流费率约为美国的30%，单位价值货物的物流成本价格大约只有美国的50%，但单位GDP的周转量却是美国的5-10倍，其中有相当一部分都是无效周转量。
也就是说，我们的物流单价非常便宜，但一个东西来回搬运的次数特别多，导致了巨大的浪费，和成本的飙升。刘强东曾说，中国很多商品在落后的销售和物流模式下，从生产出库到各级经销商代理商，到用户手里，平均要搬运七到八次，而京东的目标是把搬运次数优化至3次以内。
以京东物流支持京喜自营产业带为例，随着京喜自营冲入下沉市场的动作，京东物流迅速补齐自己在小件、低公斤段、低客单价、高频次领域的供应链能力。
能力的补齐，基于几个很有意思的举措。
一是错峰处理。在物流分拣中心，作业的高峰期通常在晚上八点以后到凌晨的三四点。而比较清闲的时候，则是下午的三四点。于是京喜自营专门将轻小件商品的取件安排在下午，利用京东物流的闲时产能，进行分拣和处理。同时京喜自营大量的小件商品，还能帮助京东原先的物流体系提高装载率，简而言之就是把每一车塞得更满一些，效率就变得更高了。
二是选品时就专打某一个地区或城市，分地区而不是分品类地扩品，从而实现集单效应。
物流降本增效的核心是单量，一个场地的日处理单量如果不能达到十万单， 很多线路就无法拉直，就需要在下一级枢纽分拣进行中转。每多中转一次，搬运次数就加一次，搬运距离就长一点，成本就要明显上涨一次。
而京喜自营为了把这个物流费用降下来，尽量一次就能达到十万单以上，拉通线路做直发才能优化成本。
于是，在刘强东带队做完袜子的项目之后，京喜自营扩品的战略，是以地域为基准的。简单来说，就是义乌卖袜子我就卖袜子，义乌卖碗我也卖碗。不管卖什么，我在一个地方做深做透，把单量集中拉起来，凑到10万单以上直接实现直发，效率就会得到大幅提升，整体成本也就得到了巨大的优化。
除此之外，在商家端，普通物流都是商家——营业部人工揽收——集散中心/分拣中心的链路。但京喜自营首创了商家把货就交给京东物流的车队，不做现场揽收，直接送到集散中心做自动化分拣的链路。砍掉了中间“营业部”这个节点，仅仅这一步就能把成本从原先的每单几毛钱，变成每单几分钱。之所以能采取这样的方式是基于京喜自营的“类自营”模式，在京喜、物流、商家多方之间互相信任，统一标准进行管理，才可以实现交接环节效率大幅度提升同时成本更优。京喜自营2024年已经实现了每天几百万单的单量，如果都能采用这种模式，就意味着每天都有可能实现上百万人民币的成本节约。
电商送冰淇淋，当日达还能不赔本
今天大量的产业带商家，都受困于价格内卷的漩涡，几乎每天都有厂商被卷到关门大吉。对于他们来说，能抢出价值几分钱的降本增效，就有可能是生命线的延续。
对于很多工厂来说，这几分钱常常是从原材料里被抠出来的。棉袜的成本高，想要降成本就换成便宜的涤纶，还不够就把针数降一点，克重降一点，人工克扣一点，把袜子织得稀疏一点……
2010年代，材料更优越的纯棉袜子就已经是市场的绝对主流，但到了2024年，为了压制成本，涤纶袜子的出货量已经开始数倍于纯棉袜子。
但京东通过供应链降低成本的逻辑，天然就不是以质量下降为前提的。工厂无需偷工减料，工人不必被克扣工资，而消费者也依然能够买到足够便宜又足够有品质的商品，平台通过创造价值，保证了自己合理的收益，真正实现了多方共赢的“又好又便宜”。
在带着团队做完袜子这个案例后，刘强东给团队提了一个立场，叫作“分厘必争”。对主打下沉市场的京喜自营来说，哪怕只能省掉几分钱，用户会有感知，商家会有感知，整个产业链都会有感知，社会也会有感知。
现在每天都有几百万单京喜自营的快递通过京东物流发运，其中有40%都是全新的用户。无论是合作方，行业，还是消费者，都在用钱投票，认可着京喜自营基于供应链优化所创造的价值。
京喜自营是京东供应链能力的缩影，实际上京东还有更多绝招推动全社会物流成本降低。
中国绝大部分电商平台，都是以“轻资产”模式著称的，对产业的介入没有、也不需要那么深。京东则是异类，从一开始就不计成本地搭建自己的供应链体系，做重再做重：包括遍布全国的几千座仓库、无数快递站，40多万人的全职物流员工，以及数千名资深采销。
十几年的亏损或低利润长跑后，京东的优势开始显现。它可以用自己的供应链能力把6亿消费者和海量品牌厂家深度联系起来，在推动行业降本增效上做更多的事。
去年，某知名奶企和京东谈合作，聊冷藏冷冻商品的痛点，一是冷链B2C的成本太高了，单算一个冰淇淋的平均配送成本要20块钱左右；二是鲜奶制品这类东西，保质期太短了，流通效率一直是巨大的痛点。消费者下单后，最新鲜的牛奶从企业仓库发出来，流转过中间各个节点，等送到消费者手上也是三天以后了。
京东研究之后，在快递站点建了很多小型或微小型的冷库“站仓”。接着，京东对各站点周边的订单量进行精准预测，判断应该往每一个站仓配送大约多少鲜奶产品，这些货大约多久卖出去，什么时候应该补货，什么时候应该减少配货？
然后，奶企直接发货到京东物流快递站，减少搬运次数和搬运距离，补足了奶企供应链的末梢神经，使配送成本大幅节降了50%以上，短保的牛奶也都能通过这种方式实现当日达。而“站仓”能力从无到有，从构想到建起来，京东一共才花了3个月。
这种能力构建在京东过去多年积累下来的供应链基础之上。以京东供应链最擅长的家电行业来说，作为“两季品”的电扇，就是个非常典型的案例。
中国每年电扇总销量大约在3000万到4000万台左右，主要由广州和慈溪二三十家产业带工厂生产。这意味着每家工厂的生产和库存压力都非常大，供应链的预测水平此时就显得格外重要。
每年京东都会向工厂下一个预测的总量，几乎可以占到全网销量的一半左右。京东至少可以确保其中80%-90%能卖掉，这就是所有厂商的生命线和基本盘。京东会逐月动态预测销量，并随之调整工厂的生产节奏。保证7天内工厂能把货送到仓库，仓库7天内也能把原先的货卖完，实现动态平衡。
这样既可以让商家库存和回款效率最优，又可以让消费者下单后最快收到商品，实现当日达或次日达。而如果是普通的电商平台+快递模式，送到消费者手里最少需要3天。
如今，京东自营的库存周转天数可以压缩到30天左右，优于以供应链效率著称的全球知名零售商沃尔玛和开市客，达到全球领先水平。而京东自营管理的商品SKU数量是1000多万，后两者只有5万和5000个。
库存周转天数短，商品流通速度就更快，占用资金更少、仓储成本更低，对京东和行业都是重大利好。
打破内卷的终极路径
2017年，京东实现盈利的那一年，刘强东接受央视采访时，曾经留下过一个判断：按照当时的趋势发展下去，中国制造业和消费品产业的内卷，很快就会走到卷不下去的边缘。2017年网上95%的卖家或许只是赚不到太多钱，但再过五年，95%的卖家有可能会亏很多很多钱。
而出路有两条：一是耐住寂寞，做自己的品牌；二是向专业要效率，通过更专业的供应链实现降本增效。到了2023年时，他当时的论断几乎一样一样开始实现。
有意思的是，刘强东几乎是从决定做电商的第一天起，就已经想清楚了，京东要做的是后者，并致力于服务前者。这位出身人大社会学专业的企业家似乎从创业的第一天起，就认定了一个企业只有给社会创造了足够的价值，才配得到合理的利润，也秉持这种理念一直践行到了今天。
世界经济论坛和贝恩咨询公司共同开展的一项研究表明，落实现存所有世贸协议仅能让GDP增长1%，而如果供应链标准能够顺畅衔接，将有可能令全球GDP增长5%。而京东要做的就是这“5%”的生意。从一个环节三分钱、五分钱的“锱铢必较、分厘必争”里，京东看到的是社会化物流费用万亿级别的优化空间。
用刘强东多年前的话说：“我们从第一天开始就想好了，这绝对不是只为服务京东而建设出来的平台，我们希望未来它能够成为中国全球化过程中的一个供应链的基础设施，未来一定会开放给整个社会。“
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