在今年接受采访时，谈及2011年和英特尔竞争苹果的代工业务时的状况，张忠谋谈到彼时的英特尔有些轻松，他认为英特尔已经不是1990年代那个“提起名字就让人肃然起敬，让竞争对手瑟瑟发抖”的芯片霸主，事实也如其所料，英特尔在竞争苹果业务中落败，后来竟做了“时间的敌人”，步履维艰，越来越难。
张忠谋谈与英特尔的竞争
那么回到1990年代，当时的英特尔有什么精气神？最近，我看到一个安迪·格鲁夫1996年在麻省理工学院的演讲，彼时，他刚刚出版《只有偏执狂才能生存》这本书，演讲内容基本上就是这本书的精华。格鲁夫用了45分钟时间，完整阐释了他的企业经营之道，即积极求变，在业务蒸蒸日上时就要居安思危，布局下一个比当前生产水平高10倍效力的发展方向，并坚决果断地快速试错，允许组织在混沌状态下发展，也能排除内外部的干扰与噪音，不用并购等方式“合法逃避”积极试错。在关键的战略抉择点，企业领袖要从一线工作人员那里获取足够多地市场信息，做出相应的判断，哪怕不确定所选择的方式是否是十倍效力方向，哪怕在自己的“知”远落后于“行”时，也要坚决行动，快速试错。
安迪·格鲁夫：在战略拐点处抉择
安迪·格鲁夫表示，这本书他原本准备命名为《战略拐点》，但是出版商为了销量，改成了现在的名字。实际上这本书还是围绕战略拐点展开的。战略拐点是企业或行业基本面发生根本性转变的临界点，其核心特征是竞争环境的核心驱动力发生了巨变，有数量级的跃迁（即格鲁夫提出的"10X Forces"）。这种转变并非渐进式调整，而是商业模式、技术范式或市场结构的非线性重构，导致企业原有的成功路径迅速失效，必须战略转型才能适应新环境。
格鲁夫指出，战略拐点通常由三类"10倍力量"引发。首先是技术颠覆，例如PC机对大型机的性价比碾压，相比大型机，PC机的性价比提升了10倍以上，这种技术颠覆会击垮产业链原有的价值分配体系。
其次是“新物种”入侵，行业的新进入者以颠覆性模式重构市场。格鲁夫举的例子是沃尔玛对传统街区零售店的降维打击。
最后是外部环境骤变。例如监管政策对垄断性企业的影响，AT&T的分拆就是这样的案例。或者全球化变化带来的市场规模的指数扩张与指数塌缩。在1990年代，全球化正当其时，格鲁夫形象地将全球化市场比作放在自己面前地一盘牡蛎。
虽然战略拐点很重要，但多数企业往往不能把握住这个关键时期的转变，原因有多方面。不能识别到战略拐点是其中最主要的原因之一，由于多数管理层已经疏于一线工作，所以获取的市场信息不如一线员工丰富，这时候如果不能对一线员工的预警信号做出正确反应，不能区分市场变化信号与噪声，那么很可能会错过行动的时机。
识别到战略拐点以后，如何应对呢？格鲁夫给出的方案如下：允许适度试错，鼓励一线员工自发实验；建立“噪声过滤机制”，排除干扰，识别真正具有十倍效力的变化方向；并行推动多路径探索，通过实验结果而非直觉来选择方向；方向判定后，果断收缩战线，聚焦新的核心转型方向。
说起来容易，但做起来难。因为战略转型最考验企业决策者，需要他具备“在黑暗中扣动扳机”的能力，需要克服企业高管对于变革的本能抗拒。
格鲁夫在这里举的例子特别鲜活，以他作为英特尔创始人之一兼时任CEO，要调动公司资源在新业务方向上进行尝试时，在公司内部也往往难以得到全力支持，各个产品线的负责人，只想把最好的人才留在自己当前的业务上，给到格鲁夫的只有二三流人才，如果真以二三流的人才去探索未知的新业务，那么可能在启动这些项目时，就注定了失败。
格鲁夫的成功之处，就在于他能够顶住各个事业部的施压，把最好的人才调到新的研究方向；顶住董事会的压力，敢于在新项目方向上投入资金与人才；顶住“并购”等捷径诱惑，而专注于在长期更优路径上下重注。即出版商总结的“只有偏执狂才能生存”，从DRAM转向微处理器如是，从PC处理器扩充至服务器处理器也如是。
而2000年之后的英特尔，几乎把格鲁夫在演讲中提到的错误，犯了个遍：新业务得不到公司最优秀人才的支持，不断并购希望博中未来方向，迫于短期财务指标压力做了大量朝令夕改的尝试……
而最关键的，就是英特尔已经失去了判断战略拐点的能力与勇气，被PC处理器与服务器处理器两座金山遮蔽，看不上所有新的潜力方向，不断在犹豫中反复摇摆，把时间都赠给了竞争对手。
