林雪萍｜在越南，找到一个大出海的精致样本

在越南胡志明市街头上，流动的公交车到处都是“大头姐”的海报。2024年越南本土电影票房最高的《MAI梅》，让女主角方英桃一举成名。她清秀的大头照、开脚的牛仔裤，连同绽放的笑容一下子充满了大街小巷。谁也不会错过商厦和公交车上的蓝色广告。广告中女主正在讲述AQUA的故事，而AQUA正是海尔在越南的品牌。

这背后，则是AQUA惊人的战斗力。它在越南洗衣机市场排名第一，冰箱排名第二。越南并非家电的无主之地，它向来是韩日品牌的天下。韩国巨无霸在这里重资下注，三星投资220亿美元，而LG投资也超过120亿美元。在拥有强大的家电和电子品牌影响力的韩国双雄之间，AQUA的突围会让很多人觉得不可思议。

中国家电在东南亚市场，实际上就是跟日韩品牌进行三方竞争，包括三星、LG、索尼等。后者已经在越南消费者占据了深刻的印象。而海尔AQUA品牌像一把尖刀，出其不意地划开了巨人的肚囊。

海尔在2011年收购日本三洋家电的时候，也接手了这里的三洋工厂。而从2017年开始海尔不再使用“三洋”品牌，但也没有使用“Haier”。海尔使用了更加具有流动感的“AQUA”。这样的营销符号，可以说就是为当地文化而设计的。越南人民喜欢纤细之美，民族服装奥黛是女生的最爱。这里的人们崇尚选美大赛，越南小姐、世界小姐和环球小姐三大赛事在时尚界也举足轻重。选美可以看成越南最商业化的本地时尚行为，也是一种国际化语言。而当AQUA在宣称“时尚”属性的时候，就选择了与本地的流行时尚和文化风俗融合在一起。AQUA积极参与赞助选美比赛，并将选美冠军作为品牌代言人。

时尚就是一种认知追随。AQUA抓住了越南快速增长时代下人们悦动向上的心，主打年轻和时尚获得了巨大的成功。

在这里，你看不到一个40多年的老品牌之“老成持重”，而是一个启用8年的新锐之灵动。实际上AQUA以快速的新品迭代、时尚的品牌表达和科技感的功能，建立了一个新兴品牌的势力范围。

就品牌的空间感而言，AQUA在越南一开始就抵制了进入低端的冲动。这是中国企业的一种全新突破路径。实际上，很多中国企业在进入一个国家，会本能地选择低端市场切入。联想电脑进入巴西并收购本地一家企业，江苏中天科技在收购土耳其一家电缆公司的时候，都采用了这样的策略。然而这个区域往往都是本土品牌的密集之地。只要进入低端市场，就会卷入无休止的低利润旋涡。联想巴西后来转向了高端电脑，而中天也改变与本土对攻而瞄准全球高端跨国公司，二者都取得了意外的成功。

不要跟当地企业抢空间，这是许多中国品牌在全球化进程中所要慢慢体会出的道理。在中高端的市场，中日韩品牌在越南处于借地打擂的局面。只要坚持打价值战而非价格战，那么本土品牌就只能在一边观看国外高手的过招，越南因造车而在国际声名大振的VinFast集团，尽管挖走很多来自海尔、三星的人员，但依然在冰箱家电领域不足挂齿。

越南是一个仪式感很重的国家，人们非常注重面子。而对于科技新时尚，年轻人追得也很紧。AQUA不断推出的新品，强调科技的含量，迎合了“快”和“向上”的集体感受。对于越南正在快速增长的GDP而言，AQUA提供给越南国民一个共振情绪的出口。AQUA作为一种活力的代表，体现了企业产品定义与本地文化之间的微妙匹配关系。

然而，只有充分扎根本地，AQUA才能够在日韩品牌占据多年的市场中撕开一条口子。

在越南，作为洗衣机第二代的滚筒洗衣机在当下的渗透率高达60%，远超第一代的波轮洗衣机。而做到这一点，越南只用了5年。相比而言，中国当下滚筒洗衣机渗透率仍然不到一半。这离中国引入滚筒洗衣机的时间，已经过去了20年。

为什么越南几乎直接跳过了第一代波轮洗衣机，而中国消费者依然“恋恋不舍”？因为用户对产品，很容易产生与时代绑定的“记忆粘性”。

在中国开始普及洗衣机的时候，很多农村没有自来水，消费者广泛使用对水压要求较低的双缸波轮洗衣机。即使滚筒洗衣机开始渗透，水压也无法达到要求。由于波轮洗衣机普及率如此之高，以至于当中国城镇化高度发达的时候，许多用户的记忆，仍然停留在以前的时代。滚筒洗衣机，并没有如期而至。

而在越南的消费者，一开始面临的就是滚筒洗衣机和波轮洗衣机的双重选择。而品牌商的行动引导，就会起到决定性的作用。

阻碍越南农村实用滚筒洗衣机的关键因素，价格是一方面，另一方面就是水压。村民需要在房顶上，建立一个高度至少3米以上的水罐，用来存水、洗澡和洗衣服。在没有自来水的地方，每天打水上楼也并非易事。

海尔越南负责人一定是在某个瞬间，仰望农村水塔的时候，注意到了这个画面。AQUA决定为滚筒洗衣机引入增压阀，这样水压只需要1.5米就足够。而村民则很容易完成储水的动作。对厂家而言，加入增压阀的设计对成熟产品而言是一个不同寻常的举动。因为在国内并不需要这样的零部件设计，它也会带来测试以及供应商更换的系列问题。然而，海尔越南坚持要将这样的产品，引入越南市场。这款产品迅速引爆，也导致其他厂家不得不随后跟进。越南滚筒洗衣机，就这样得以快速普及。

增压阀花费不多，但它彻底改变了一个国家一种产业的形态。其他跨国家电品牌的稳定格局，就这样被海尔越南细微的洞察力和坚定的执行力而撕开。

伊莱克斯的洗衣机，曾经在越南排第一。但作为先行者品牌，却并没有抢占先机。这或许可以归结为跨国品牌的傲慢。这些企业很难躬下身子，对用户现场进行深刻的需求洞察。而且即使在发现需求之后，要将创意变成产品，在公司体系之内还有漫长的路要走。这可以看成大公司病的一种，跨国公司的“现场反射弧太长”。很多外企在中国的困境，也是由于研发总部远离了中国，而零部件本土化也远远没有跟上。

AQUA洗衣机的胜出，当然并非只是一个不起眼的增压阀的胜利。中国公司的供应链系统战，正在成为新的制胜武器。为了应对越南普遍的电压不稳定的问题，海尔重新更换了电路板上的一个压敏电阻。这使得电压的波动影响大幅度的降低。如果没有本土团队的执行力，没有设计和供应链的共同推动，这种事情都不可能发生。一处小小的改变，都是需要供应链全系统上的共同努力。身段灵活的中国企业，可以用四代更新的迭代产品周期，来追上外企的一代产品。这是一个“研发十倍速10X”的战术，是乘法对加法的压制。每一个困局中的企业，都需要重新激活研发的灵活性。

海尔越南抓住了越南消费者喜欢精品的时代潮流，这是一种后发消费的优势。但背后则需要产品力赢得局面。

海尔的冰洗产品的脱颖而出，展示了服务本土的跨国企业的基本功。它的功力，并非只是基于品牌营销，也并非单纯的企业制造。

如果没有积极的本土化供应链，中国品牌很难在全球化舞台上去挑战巨人。对于中国制造企业而言，只从商业模式和品牌营销去对抗，胜算并不大。而只有采用供应链全链条的系统之战，中国制造才能有更多机会。

在全球化2.0的时代，随着中国企业大出海，供应链出现解体的现象。正如太空引力会改变光线前进的轨道，供应链的直线供应也开始发生了弯曲。一家供应商搞定的一体化价值链，正在分裂成两家甚至更多家。

海尔洗衣机在国内所用的不锈钢，都是由宝钢来提供。宝钢集团旗下的不锈钢工厂，负责向上游搞定宝钢集团内部的钢锭材料。宝钢完成了一体化的价值链传递。

而在越南，没有工厂的宝钢无法直接给海尔越南供货。由于不锈钢的反倾销税达到32%，直接进口也不太现实。宝钢提供不锈钢的路径被堵塞了。海尔只能转向韩国浦项的不锈钢。

能否向上游扶持本土企业，进入越南家电的价值链体系？为了寻找更强的本土化竞争力，海尔越南转向了浙江甬金在越南的不锈钢工厂。

然而甬金在中国，并非是海尔洗衣机的供应商。这种切换，需要巨大的勇气。在多次商谈和工艺上的调整，浙江甬金终于成为海尔越南洗衣机的供应商。宝钢将不受征税限制的原材料钢锭进入越南，甬金进行再加工辊压成不锈钢之后，提供给海尔越南。

全球供应链形态并非处于稳定态。海尔越南的洗衣机，经历了“钢板三代”。不锈钢的供应商，已经切换过三次，从宝钢到韩国浦项，到浙江甬金。海尔在国内的“宝钢-海尔”的双截棍模式，变成了海尔越南的“宝钢-甬金-海尔”的三节鞭模式。供应链正在出现“关节化”的局面，而关节的增多往往意味着更多的灵活性。每个新出现的关节节点，都意味着市场机会的重新分配。新面孔登场了。全球化2.0的本质是重新分配产能。来不及在全球布局工厂的企业就容易吃亏，不得不牺牲部分价值链。

供应链关节化的声音清脆可辨。就看哪家公司，从这其中捕捉到信号。浙江甬金在国内，跟海尔集团主要是洗碗机有合作。跟洗衣机事业部并无交集。而海尔在越南的订单，可以说打开了甬金通向洗衣机的任脉。能力既然长成，那么甬金也就可以利用海外能力开始反哺国内。因此，国内海尔洗衣机，也开始陆续采用浙江甬金的产品。督脉也随之打开。企业在全球化进程中，组织能力是内外双修、互为因果。海尔越南对甬金而言，起到了开启任督二脉的链主之功。

而有了这种能力，甬金可以开始放眼海尔的家电市场，包括TCL、美的，甚至拿下三星和LG的订单。当海尔在跟三星忙于品牌鏖战的时候，海尔的供应商甬金，也有机会抢占三星背后的浦项钢铁。

为了追求效率，许多落地当地的企业会不断寻求零部件的国产化。国产化率就像燃烧的火药引线一样，从前端开始，不断向深处点亮。一开始是钣金、注塑的本土化，逐渐就会进入电源线、蒸发器、加热丝、冷凝器等。整个家电供应链，都会处在火花之中。

这是一场惊心动魄的供应链全链条的较量。卡位供应链是中国企业出海的关键战略。不在现场的企业，实质性地缺席了全球化2.0流动重塑过程中的撕打。然而，很多在家电零部件市场如冷凝器的国内隐形冠军企业，仍然处在观望的态度。这些在国内已经成功的企业，会在犹豫中错失企业第二次海外创业的机会。当未来有一天流动的硝烟战火不再弥漫的时候，人们会有机会看清楚是谁真正留在了餐桌上。

本地化的“现地消费型”工厂，是中国企业日渐成熟的表现。在越南，海尔的工厂就是为了满足本地消费者。海尔在越南的洗衣机和冰箱产能，主要就是为越南市场容量而定制的。它的使命就是挑战韩国三星、LG 和日本品牌等看上去坚不可摧的地位。

然而在现场诸多的挑战中，跟总部的关系至关重要。每一个好的产品创意，每一次成本的降低，海外公司往往都需要跟总部有一次“短兵相接”的较量。改变总部的想法，并不容易。

中国企业大出海，看上去是一个磅礴前涌的时代潮流。但这些宏大叙事，背后其实都是一个个非常具体的管理者。外派管理者是企业在海外生存与否的关键。他们是中国企业大出海的“大水手”。然而这些“大水手”经常处于被总部用各种政策绑绳锁住手脚的局面。而“大水手”需要学会向上打开天窗，能够让总部充分了解本地现场的复杂局势，才能获得更多的竞争性资源。

AQUA新推出的一款冰箱，由于成本过高的原因，准备放弃既有的蒸发器。为三星供货的韩国本土化供货商，则被纳入考量之中。然而，三星和海尔的蒸发器铝板的尺寸并不相同。三星采用的是0.4毫米，而海尔则采用了0.6毫米。如果海尔要采用这家企业的蒸发器铝板，就需要在研发端将设计尺寸缩小到0.4毫米。

青岛总部的研发人员对此提出了异议，认为厚度问题会影响散热的效果。海尔越南对这样的看法，并无不适之感。实际上对任何企业而言，总部管理一向都是强势的。海尔越南要解决的一个普遍性问题是：海外工厂如何“管理总部”，从而使得本地工厂的建议可以得到公司资源的支持。

海尔越南公司进行了效率、经济成本和可行性的三手准备。海尔越南拆解了这款三星冰箱冷凝器，并进行了实验。事实证明，二者的散热差异性并不大。

零件效率问题解决之后，成本计算与制造可行性同样重要。海外公司对于竞争的燃眉之势，会有远远超过总部的体感。对于三星这样的巨头，海尔必须首先要做到成本优于对手。采用本地供应商，则是重要的一步。进一步看，由于尺寸缩小，材料的使用成本整体降低了。

从青岛外派到越南的负责人，特意到总部研发部门进行了成本的讨论。对一线而言，竞争就是生与死的较量。任何设计上的不合理性，都会以成本为代价。这使追赶第一位置的三星的目标变得越来越遥远。海尔越南提供了精算结果，降低10%的成本，使得改变设计变得很难拒绝。

要完成说服总部研发，并非只有通情与达意。制造可行性的细节考量，也是必不可少的。海尔越南负责人本来就是制造出身，通晓制造成本和质量体系，这使他与研发部门的对话，变得简洁流畅。清晰的数据和热忱的雄心说服了研发总部。工程师重新修改了冰箱的设计尺寸，从而使海尔越南的冰箱与当地供应链兼容。

或许这样复杂的说服工作，本来并不需要。很多海外工厂发生的局面，用100页汇报材料可能都说不清楚，而在现场只需要一个眼神就能感受到。“管理总部”则意味着一种“向上管理”。只有总部能够真正懂得现地管理的复杂性，并能真正放权，本地工厂的竞争力才能脱颖而出。如何获取更多总部资源的支持，永远是外派管理者的核心话题。那些游刃有余的大水手，在总部领导绝对信任的基础上，突破了交流的障碍。

在海外的经营，往往充满了艰辛的历程。这些历程以各种故事传递出来，使得人们有一种根深蒂固的印象：中国出海，到处都是躲不开的坑。这似乎成为中国企业全球化的硬伤。

而海尔在越南，似乎并没有碰到太多的沼泽地和泥坑。

海尔精心地设计本土化的策略。它在同奈省的近2000人工厂，但只有3个中国管理者。这里几乎完全由越南本地人完成制造、营销和渠道推广。

海尔必须在骨子里完成全球化的结构。它在全球近150个工厂，有50多个在海外。这显然无法靠输出人才的人海战术来完成。

全球化的尽头是本土化，而本土化的尽头是大水手。海尔越南负责人的全球化本土化思维，保证了这是一个“在本地、为本地”的工厂。

海尔AQUA在越南，完全使用英语作为工作语言。无论是日常交流，操作标准流程SOP，或者邮件，全部都是英语。这在中国公司往往很少见。很显然，只有做到属地化的人才交融，才能在市场站稳脚跟。

合规是高压红线，海尔在这里采用了“高限合规”的方式。员工的工资都是聘用了国际会计事务所进行发放。这就是要确保财务和法律的滴水不漏，无懈可击。很多企业员工在越南碰到的税务稽查，往往是因为采用“两头发薪、一头报税”的方式。尽管它看上去规避了一些所得税，但对于个人而言这是一种非常危险的定时炸弹。而这些为了节省成本的行动，往往造成了“自掘陷阱”的起因。

AQUA在当地非常注意与社区的水乳相融。它每年都有固定的慈善和社区活动费用。润物细无声的慈善事业是海尔越南的年度预算列项，而负责人则经常去孤儿养老院。在做慈善活动的时候，AQUA会拉着当地的国际医院一起，提供定期义诊活动。

每一家跨国企业在全球范围内扩展时，不仅是传播技术和吸收本土知识，也在编织本地的社会关系网络。它将空调捐赠给当地的清平华文学校，使后者成为越南同奈省第一家有空调的中学。实际上每一年，AQUA都会根据学校需求定向捐赠。每年春节，学校校长会带着学生到海尔表达感谢。

当地员工，往往是公司最好的代言人，这也是企业建立正面认知空间的第一批要夯实的桩子。AQUA有专门的员工家属日，邀请家属一起来认识这里的工厂。每次有外部人员来访问时，基本由工厂员工讲解。当这些员工谈论起产品的时候，激情澎湃两眼发光，充满了自豪感。在这里，为谁工作并不重要。围绕一个世界500强企业所形成的快乐、自豪和尊严，抓住了每一个员工的心。在这里，五年工作时间以上的员工占比近80%。而20年以上的员工也有近20%。本地队伍的稳定率，是一个企业润物细无声的标尺。

与本地群体的深入融合，才会消除文化差异的鸿沟。建立认知空间的正向评价，这正是全球化公司行走天下的奥秘。

海尔在越南同奈省的工厂，是一个来客频繁的网红打卡地。由于出色的本土化成绩，大量来自中国的企业家前来取经。而越南本地的官员，也是这里的常客。

有面（市场领先）有里（社区公民）的表现，使得海尔成为跨国公司引领越南本土发展的一面旗帜。同奈省的政府机构非常乐于与这样的企业打交道。

每个企业在不同的地区，自有不同的落脚方式。然而永远不破的真理是：只有拥有实力，才能赢得真正的尊重。海尔越南负责人在八年前拜访同奈省边和市第二工业区管委会主任时，需要提前一周预约，同事会反复提示要穿着正装。即使到了管委会办公室，还要等20分钟，而最后出来见面的只是一个副手。

而现在，情况已经开始大反转。作为园区的智能制造样板工厂，园区主任往往不请自来，而且还带着国际投资者一起观摩。管委会主任会自豪地向德国、印度、泰国等国的投资者介绍海尔，如数家珍。海尔工厂的智能化和可视化做法，已经成为该工业园区的一张亮闪闪的名片。电视台等媒体也会经常前来报道。

在新的政策出台时，越南同奈省公安厅领导，会主动到海尔越南进行普及普法教育。这里公安局是当地政府机构至关重要的部门，很多企业往往望而生畏。然而，同奈公安局来到海尔这里，也是呈现当地政府服务企业的一种姿态。这也是越南机构向媒体宣传自身形象的重要一环。

这样的活动，同奈公安局的姿态放得很低，提前约定时间，而且还带来慰问礼品。这让人觉得“普法就是管理”、“管理就是颐指气使”、“到企业就是查罚款查违章”的认识，是完全不同。更想不到的是，同奈公安局的人员还自带背景板、音响、设备。连讲台，也都是自己带过来，不带半点扰民的架势。更体贴的是，背景板上还印有AQUA的logo。这显然是专门定制过的背板。而在每位公安讲完后，庄严向台下行军礼，令人血脉喷张，肃然起敬。一家在海外经营好的公司，它所代表的形象远远超越了商业的本身。

以前是官员来视察工作，现在则是来工厂学习。目的不同，官员的心态就会发生转变。在这里，文化隔阂早已消失，用实力赢得发自内心的认可，这是认知空间的最高奖赏。

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海尔在这里与本地政府机构，二者形成鱼水相融之势。其中深意，耐人寻味。一个大企业在海外的经营，不仅仅是商业，不仅仅是民心，也是面向当地精英的最大枢纽。企业领导能够直接跟政界对话，往往是最高境界。企业连接的不仅仅是商业利润，而且有民生大计。这背后，也闪现出稳定国家关系的定海神针的影子。

海尔的全球化，有着成熟的配方。其中就是“三个三分之一”法则，国内生产、国内销售；国内生产，国外销售；国外生产、国外销售，这三种方式的比例各占1/3。这种规则，是基于对全球化的一种平衡感。

与很多家电企业不同的是，海尔遍布全球的工厂就像是足球场上的区域防守，每个地盘往往各自负责。海尔在越南的制造基地，就是为越南市场而服务。海尔在越南的洗衣机只有5%用于出口。相比而言，有的小家电越南工厂大约有95%以上的产品都用于出口。

东南亚其他市场，则是由海尔在其他国家如泰国的工厂或者中国青岛的工厂而覆盖的。而面向美国市场，是由海尔收购的GE家电在美国和墨西哥的基地所完成。

不同的工厂定位，决定了企业对本地的专注程度。只有真正立足本地市场，才能在当地真正挑战世界品牌。在这个挑战的过程中，中国企业也完成了全球化的洗礼。

海尔越南是我在写《大出海》调研过程中发现的一个中国企业跨国化的精致案例。它的管理层次有着细致的纹理，它与总部的沟通有着很高的效率，而供应链本土化则细心地引导着中国企业逐渐编织其中。它与本地社区的水乳融合，则是这个故事中最平淡无奇的部分。一个伟大公司的经营，从来都是平淡无事，不动心弦。这，也是中国制造大出海最令人动容之处。

（全文完）

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