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23年6月21日
很多人特别关心为什么2022年9月的时候我想要停掉理想L7车型？我脑子是不是进水了？
因为我有SKU数量的洁癖（这是一种病，团队需要定期给我吃药），极端的在意怎么能用最少的车型满足用户的广泛需求。
当时理想L9成功发布，收到了远超预期的订单，我们站稳了40万元以上全尺寸SUV的市场，我个人认为30-40万的中大型SUV应该一个产品就够了。如果在六座的L8和五座的L7中进行选择，我选择用L8来承接理想ONE的市场，并把30万以下的中型SUV命名理想L7。
增程SUV产品线以最少的三个产品满足用户的需求，40万以上全尺SUV理想L9，30-40万中大型SUV理想L8，30万以下中型SUV理想L7（就是现在的理想L6）。
当时理想L7基本上研发完成了，跑在路上的试验车都上百辆了。我的这个判断遭到了产品、研发、销售、品牌、采购、制造等负责人的一致反对，他们认为中大型五座的L7可以获得比L8更大的市场，而且这个需求是中型的L6所不能替代的，30多万的宝马X5L同级别产品极具吸引力。
一个车系同时卖五座和六座两种截然不同的用户需求，用户定位太模糊了，产品力不清晰，销售难度加大。更重要的是，团队承诺理想L7可以做到2万辆/月的销量，这是产品、研发、销售、品牌、采购、制造等负责人联合给出来的承诺目标。
所以，在理想L8发布会前几天（好在疫情期间发布会是提前录制的），理想L7才被保留了下来，你看理想L8发布会时候理想L7被快速的带出来，其实背后的原因就是上面的过程。
在过去几年里，我们大部分想法如果产生差异，80%以上都是团队赢、我认输，团队专治李想各种不服。包括今年三月份，有SKU洁癖（这真的是一种病）的我还想要停掉L8 Air和L7 Air车型。
让我感到自豪的不是我更聪明，而是团队内部有实事求是的底线，以及“始终把用户的价值放在第一位”、“做正确的事，不做容易的事”、“用协作的方式解决所有问题”的价值观和行为准则。团队既能不顾情面的相互挑战，也能血脉相连的紧密协作。
如今，理想L7的销量已经是30万以上所有SUV的销量冠军了，2万辆/月的目标今年内也肯定可以达成。L8 Air和L7 Air两个小车型的销量组合在一起，可以排在新势力总销量的前三了，仅次于腾势。
怎么判断一个团队的好坏？能够专治CEO各种不服的团队，就是好的团队。
内容来源：
https://mp.weixin.qq.com/s/ORMX5odlkkypUI4tJsFebA
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