朱兴明新年演讲|看汇川技术平台化发展战略如何落地

在今年的演讲中，朱兴明以“咬住必然 勇立潮头”为主题，从模式的演进、客户经营模式升维、产品经营模式升维、“555”星辰计划等多个维度，深入剖析了制造业的现状与未来，为汇川技术乃至整个工控行业的发展指明了方向。

我们根据演讲内容，整理了其中部分亮点：

制造业的本质是OTC（订单到制造、交付、服务），核心是高质量的订单，高效交付和高满意回款。这是所有制造业都离不开的底层原理。在制造业里只有产品这个元素，是拉通从订单到生命周期管理，所以产品管理是内部管理的最重要的载体。在以产品为主线拉通OTC 的过程中，产品为王是必须坚持的。

产品运营1.0时代，企业主要关注who（客户是谁）、what（客户要什么）、when（客户何时要）这三个基本要素。产品定义主要依赖于死磕竞争对手，一旦市场上出现新的产品或技术创新，企业的差异化竞争优势便难以持久维持。这种同质化竞争最终引发了行业内的严重内卷，企业利润空间被不断压缩，创新动力也受到抑制。

产品是制造业的底气。但是只有产品是不够的。产品竞争力80%是设计出来的，先做制造设计，再做产品设计，另外20%的竞争力是高效运营决定的，也是胜负手。高效运营十分重要，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼是商业世界永恒的规则，快便是高效运营的首要特征，即快速响应，快速推出产品，快速上量，快速解决客户问题，而信息化是支撑高效运营的主要手段。

产品为王的时代，基于标杆竞争对手进行产品定义，然后通过高效运营，让一个公司获得生存的机会，这是一个非常好的商业模式。但最终的结果是产品同质化，进而导致内卷，这就是我们今天面临内卷问题的最根本原因。因为大家只关心客户的三个W。

当产品运营无法带我们走出内卷困境时，必须升维客户管理，关注客户的“why”和“what else”。在 “散、多、专、小” 的产业生态背景下，汇川技术认识到做重客户运营（Why/What else）升维进入“二元”模式是产业生态、自身定位与业务特征决定的必然选择。

在客户运营1.0阶段，需转变思路，一方面将视野从客户设备拓展到产线；另一方面通过实施行业管理，对众多分散客户分类，深入了解客户找出隐性痛点并提供针对性方案。“二元”模式下，既要重视产品运营，也要重视客户运营。

客户的价值需求是从C到TCO到TVO，但是这种价值的演变万变不离其宗，就是两提四节，即提升效率、提升品质、节约能源、节约人工、节省耗材、节省空间。瞄准客户的最本质的需求，基于不同层次的架构对客户进行结构化的隐形痛点挖掘，从而提供相应的解决方案。

架构好坏需有明确的目标与标准，从水平和垂直角度衡量，追求极致质量、成本、损耗、易用性等。产品应用需针对不同场景、使用者设计。构建客户解决方案架构时，要关注行业痛点尤其是隐性痛点，以极致为目标，形成竞争力。行业趋势分析要基于人员和信息两个脉络，从工业革命到现代，人员和信息变化是产业变革的核心。能源流、信息流的融合是架构创新的驱动力。

这套客户运营的架构体系，需要有一个强大的平台来支撑。在客户运营的数字化领域，客户数据、行业设备数据以及客户设备数据都是核心的主数据，而其他所有信息都可以视为业务对象。每个数据在构建时，都需要有明确的主体模型和逻辑模型，这些模型必须紧密贴合业务场景的需求，这是数字化价值的最大体现。

产业生态化和生态架构化是未来发生最重大的变化。产业将朝着生态化方向发展，形成相互依存、协同发展的生态系统。同时，生态本身的架构也会不断优化和固化，以更好地支撑产业的运行和发展。架构呈现出平台化的特征，能源流和信息流是架构中的两个重要流向。能源流方面，新型人员的共享化和智能化成为趋势；信息流方面，架构去中心化，传输方式多样化，算力和算子多层次化，基础设施平台和虚拟化平台是其基础支撑，屏架构的平台化是架构演化的必然趋势。

对于汇川而言，未来的选择十分明确：要么成为平台的主导者，要么成为平台生态中的重要参与者或影响者。

平台化的结果必然是资产的集中化。这种集中的根本动力在于用户希望通过资产的整合和优化来提升效率。从平台的角度来看，快速迭代和用户增长是提升品牌竞争力的关键。这两个因素相互作用，形成了一个增强的回路：强者愈强，弱者愈弱。这是未来社会经济发展的必然趋势。

随着资产集中化的加剧和新平台的不断涌现，竞争将变得更加激烈。制造业已经进入了薄利时代，客户的话语权越来越重，平台追求规模效应的趋势也日益明显。

此外，软件剥离的时代已经到来，提出了更高的要求。所以一定要做平台，依靠平台的规模和好的商业模式。什么是好的商业模式？主要有两种：一种是“软饭硬吃”，即软件与硬件相结合的模式。汇川在这方面具有天然的优势，因为汇川既有强大的硬件研发能力，又有出色的软件开发团队。可以为客户提供一体化的解决方案，满足他们的多样化需求。另一种是“养奶牛”的模式，而不是“杀野兔”的模式。通过为客户创造更多的价值来赢得市场的认可，而不是通过短期的利益最大化来损害客户的利益。

从客户管理2.0的角度来讲，生态管理将成为汇川未来工作的重点之一。无生态、不商业，成为趋势。主动运营到正向架构，是生态管理的进阶之路。用路标架构思维管理生态路标形散而神不散，是客户运营2.0的特征模型。

在新的产品管理理念下，汇川将为客户提供多样化的平台服务。因为只有成为平台型企业，我们才能在生态体系中扮演链主或重要影响者的角色。汇川专注于打造中小生态，服务于千行百业，同时融入更大的生态体系中。软件定义工业，尽管目前软件盈利尚显不足，但三大软件平台的融合将是汇川未来最核心的竞争力。结合全栈式的产品线，特别是无线产品的加入，汇川将构建起工业总线生态。

对于汇川这样业务复杂的企业而言，要实现高效运营，数字化变革势在必行。衡量其成效的关键标准在于OTC，而支持OTC高效运作的核心正是XBOM。模块化的时代已经到来，XBOM的关键是模块的定义及数字化。没有模块化，就无法实现产品的数字化；没有产品的数字化，就没有XBOM的存在；没有高效的OTC，就无法实现企业的高效运营。

对于汇川这样业务场景复杂的公司而言，要实现高效运营，必须进行数字化变革。今天谈论的数字化，99%都是伪数字化或高级信息化，因为它们没有遵循4A（4A 架构，即业务架构（BA）、数据架构（IA）、应用架构（AA）以及技术架构（TA））架构来构建。汇川的目标是打造一个重要的数字化管理平台，不仅服务于客户，更惠及千行百业。

在内部运营和产品运营2.0的过程中，遵循三个效益原则：结构效益、运营效益和事件效益。汇川提出了721原则：70%的工作在一环解决，20%的工作在二环解决，10%的工作在三环解决。这是高效运营目标。汇川的流程架构、组织架构和决策规则都围绕这一目标进行构建。分权、授权以及安全机制都需相应调整。

汇川推出了“555”星辰计划，计划用五年时间，通过五个架构来解决行业内的五个痛点，和生态伙伴一起共赴星辰大海。

首先是数字化转型难。汇川在数字化转型中积累了丰富的实践经验，对于制造业而言，具备高度的通用性和广泛的适用性。汇川构建了一套基于业务需求的数字化架构，这一架构覆盖产销研的核心环节，深入到财经管理、质量控制以及人力资源管理等方面。在实施过程中，采取总体布局、分步实施的策略，引导客户从基础做起，逐步构建完整的工厂数字化体系。目标是让数字化更容易分步实施，确保客户用得起、用得好、部署快、易升级。

其次是C2M落地难。传统的网络架构往往适用于标准化、大批量的生产模式，系统中堆砌大量的数据采集和处理模块，导致工厂的IT与OT深度交织，成本高昂且管理复杂。汇川提供C2MM创新工厂网络架构，将极大地提升柔性制造的便捷性。此外，无线技术的加入，如无线移动设备、无线传感器等，将在这一架构中发挥关键作用。

再者是节能达标难。高能耗产业将面临巨大的成本压力。传统方式是按照全部产能规划三网。汇川的InoCube-FEMS（零碳智慧能源管理平台），是按照实际产能和工艺来调节“三网一线”。此外，要让节能真正达标，还需要单轴传动系统的架构创新，让每度电、每立方毫米的空间都发挥极致效益。自2013年起，汇川成立了电机实验室，经过十年的努力，研发出了AMC技术，将在今年推向市场。在执行机构方面，汇川和生态伙伴一起进行了大量的创新。在未来5年的时间里，汇川将提供精准控制、可预测性维护的智能化产品。而且，这种可预测性维护是针对整个传动轴的，而不仅仅是驱动器本身。

此外，还有高精密工业母机架构难。汇川通过收购进入CNC领域，并开始打造NGC高精密智能化数控架构，包含硬件、软件、平台技术，还有应用技术和工艺技术，底层是数理化、数据化的技术。目前，汇川的高功率激光方案、中小功率激光方案都在有序地推出，并在不同的应用场景中进行验证。

最后，数字工厂仿真难。汇川耗时5年打造了数字样机平台，包括数字仿真、布置设计、安装调试、现场运营等一整套集成方案。在这个平台中，有一个非常重要的功能就是iFS。它主要基于各种各样的模型和工艺要求，进行产线和工厂的仿真设计。在企业投产和样机开发过程中，将大大节省时间，提高效率。新平台基于新的C2MM网络架构构建，符合未来多品种、小批量甚至大批量的柔性制造需求。

从少年走向青年，对于个人而言是一场充满挑战与成长的旅程；而对于以汇川为代表的本土企业而言，同样是一场道阻且长、却充满希望的征程。

从团队建设的“自逼”文化到业务模式的升级，再到产业生态的拓展，汇川在今年的新年演讲中为我们展示了一条清晰而坚定的平台战略规划之路。这不仅是企业战略上的成熟，更是其从“少年”走向“青年”的重要标志。

从“二元”模式的演进中，我们看到了汇川技术对于制造业本质的深刻理解，以及对于产品运营与客户运营并重的战略选择。在产品模式升维方面，汇川明确提出了成为平台型企业或平台生态中的重要参与者或影响者的战略选择。这种平台化的战略选择，不仅有助于汇川技术实现规模效应和品牌竞争力的提升，更为其在未来的市场竞争中赢得了更多的主动权。

回顾汇川的发展轨迹，从过往相对封闭的自我发展模式向开放兼容转变，从有规模但方向模糊走向规模与方向兼具，汇川依托现有的产业生态基础，正孕育着崭新的生态体系。但平台战略到底是引领汇川迈向星辰大海，还是成为充满变数的天坑？其成效究竟如何，尚需时间的检验与市场的长期洗礼。