文｜江小花
穿越小说里近年异军突起了一路，叫做重生文学。主角不再是从当代落魄穿越成风马牛不相及的古代传奇，而是穿回自己少年时光重来一次。
穿回古代和重来一次，显然后者寄托了更多现实情感，和霸总短剧一样，是正中当下时代情绪的爽文爽剧路数。
经历了过去四十年的老人们，可以一边懊恼着蹉跎了当年一地金的光景，一边从“想当初”的高人一等见识中找到爽点；而没有经历过那个时代的人们，也可以理直气壮的回怼他们的老母亲，你们这些繁花时代走过来都没混好的人，还好意思来对我们生于hard模式的新一代指手划脚？
40年前的9块9，几乎可以成为从山里搞山货贩卖到城里饭店的创业启动资金；30年前的9块9，是一张从老家到深圳去的车票，20年前的9块9是傣妹火锅里的一顿饱餐，10年前的9块9是超市里角落的一堆打折纸巾。
而2024的9块9，竟已是大牌财经媒体们年终盘点如何建立新消费模式的c位课题。
没有人有能力预知10年以后的9块9会是什么。能爆红网络的分析，都是那些告诉大家往后余生风险好大、谁跟你说会变好都别信的，几乎所有向好的论调迎来的都是谩骂，甚至怨怒。
2024年底，老中青三代明星重新合唱了那首我这个年纪的人在点歌台里听出茧子的《明天会更好》，竟也立刻有人会写一篇雄文说，1990年的《明天会更好》让人听了就觉得明天是会更好，而2024版的让人听了就觉得明天不会好了。
这并不是一个滋养预测文学的时代，而重生的桥段尤其能让人舒服。
重生于碳基生命而言是个永恒的命题，原本和时代无关。所有人都感叹时光如白驹过隙，倏忽而已，口中便纵不悔，心中实有不甘。不管是泡在蜜汁里的还是浸在苦水中的，重生树上结的那一枚“如果”，都能给人提供不错的情绪价值，哪怕它总是酸味过重。王家卫的电影里一大主题，便是那首挺无厘头的叫做《如果能重来》的破歌。
便是从2015年开始计算的这汽车产业锐变的十年里，想必也已经结出了很多枚各形各味的“如果”，在不同的人心中被品尝吧。或许是上汽上一任董事长陈虹的，也或许是新势力缔造者中汽车行业功力最深厚的丁磊的，乃至如行业教训一般的极越ceo夏一平的；亦或是比亚迪董事长王传福的，或者鸿蒙智行的缔造者余承东的，甚至是让人们感觉永远都正确的雷军的。
或许是每一个亲历这十年产业之变的汽车人的。
那些曾经拿着数百万预算找各种顶级资源，如今拿数千块预算找费效比最高资源的营销人们；那些从前天天开跨国电话会研究品牌话术、ui，如今天天炮制爆款安利标题，顺带打一打比亚迪的公关人们；还有那些曾经一年做几百亿销售额，如今在出海战线上一年忙活几百台车成交的销售人们；那些一到年底就要重新打标做方案，准备被压价格、过年如过关的乙方们。
很多憧憬着汽车业的高大上产业的年轻人们，加入进来以后看得瞠目结舌，这个睁着眼睛说瞎话、水军黑公关遍地走、卖车如积压白菜般的行业，真是我妈妈口中那个体面、友善的汽车业吗？是的，而且它还是2024年最景气的产业。
产业时代变化之快，直让局中人感叹十年一梦犹未觉，还没看得清世界，世界又是一变。
这是一个需要我们以重生的心态来面对的产业时代。
钱理群先生在年末的一次沙龙上说了几句：如今的时代，是无真相、无共识、不确定的时代，在这样一个时代里，我们需要，或者说能做的有四点：
一是观察，不要轻易相信别人的判断，也不要轻易笃信自己的判断，不要绝对化，要留有余地，要观察，因为这些都不建立在全部的事实基础上，所以要理直气不壮；
二是等待，等待什么呢，等着瞧，等到比较可信的真相出现。
三是坚守，一时看不清楚就沉默，不要随便跟着走，不要随便表态，但可以坚守一些不容易被时代证伪的信念。
最后是，即便无真相，我们也可以力所能及的继续做自己认为有意义有价值的事情，不赞成躺倒。
为了强化这个观点，顺便去除些爹味儿，钱先生还特意强调了，哪怕是他今天说的所有的话，也不要绝对化，因为他也跟我们身处在同一个时代。
这段表述显然不是会在如今的社交媒体引起什么共鸣的那一路，成不了爆款，顶多也就是吸引一片便宜点赞。
但钱先生这段话，对于很多在焦灼中扑腾的企业而言，显然格外中肯。
我们并不是第一次面对无真相、无共识、不确定的时代。这个时代或许有很多全新的命题或问题，但从哲学上来说，他和其他变局时代也并无太多差异。其实就我们如今万般感念，最乐于重生的那个时代，不也是从不确定开始的吗？
温州的八大王，有六个因为如今看来正常无比的商业经营进过监狱；80年代末的个体户，在短暂的红火之后，崩溃得比如今的小微企业比例还高；90年代末方兴未艾的互联网企业，剩下了几家？又有几家活得比极越、高合更长？
四十年前，大众第一个跟中国企业签订了合资协议，要是都早知道后来的剧本，何至于丰田、通用要等到九十年代末才进场呢？
喜爱重生文学，是我们对确定性的渴求，但世界本就是个草台班子，何来真正的确定性一说？即便后天是确定的，死在明天的也远比穿越到后天的更多。就像如今洪水般的人工智能，如今舞台上的玩家，又有几家能走到真正的人工智能时代？历史也从来没有划定什么垃圾时间，无非是给有些时代的人，偏爱了些容错性罢了。
好比在2000年前后进入中国的合资汽车企业，总能分到一杯羹，无非是羹多或少，里面有没有肉的差别；而2010年以后进入中国的合资企业，艰难活着也就算可接受了。
走到2024年，这种容错性降到了冰点。
什么是冰点？我的解释，就是有可能会错杀没做错事的企业的时代。然而错杀，也是加入了感情色彩的表述而已，历史也从不觉得自己错杀了谁。
为什么这个时候会是冰点呢？简单来说是三句话，一是消费基本面一时没有改善，二是供需关系也没有得到根本的调整，三是国家已经不需要汽车人继续为国亏本了，他需要汽车人为国赚钱了。
2024年，汽车业景气吗？
我们说的冰点，是产业发展面对的环境。如果从另一些角度来看，汽车可不是什么艰难苦恨繁霜鬓的产业。
在正和岛年末发布的一篇写2024年中国十大最艰难的产业的文章里，汽车不仅完全没有惨进十大，并且在文章开头的导言部分，汽车是和养猪一起，被归入了“烈火烹油，鲜花着锦”产业的。
而从总体销量来看，2024年的最终销售规模应该在3100万辆，同比去年仍然实现了增长，如果按照虎嗅文章中的说法，今年汽车业仍然将没什么悬念的继续拿下“第一支柱产业”。
从产业体感而言，汽车属于仍然站立着的产业。什么是站立着？就是政策补贴等措施加持之下，还能把架子撑起来的产业。在这一年里，汽车业规模裁员有之，利润暴降有之，抱团取暖有之，但并没有出现大规模的倒闭，产业链也没有崩坏。
在这件事情上，优势主流企业、强势新企业跟其他企业，乃至国家和地方政府的想法其实并不一样。
处于优势的企业虽然从行为上看在引导价格战，但事实上他们的目的是尽快结束战斗，拉爆那些这几年处于劣势的企业，以获取市场定价权和更好的规模效益，这是产业竞争的基本逻辑。新企业则希望老贵族们能多让出来一点，最好是都让出来。
处于痛苦中的企业，则希望宏观政策回到让市场发展更均衡，百花齐放的状态。尤其是，很多弱势企业认为，强势企业和新企业，是因为政府和行业协会对其产品监管不严才获得了很大的成本、速度、创新和规模优势。这对产业是饮鸩止渴的做法。
而国家和地方政府的诉求显然也有差异。国家要以汽车产业拉动新能源产业链，同时拉动消费规模，还要最终形成中国汽车制造的领先局面，拉动产业规模出海，既要又要还要更要。而地方政府则还要叠加一条，我辖区内的汽车产业规模不能溃缩。
这四个主体诉求的差异，叠加上中国汽车整车企业复杂多样的产权体制结构，以及内需消费和出口前景的巨大不确定性，还有产业内部关键技术层面，如电池、智能化路线的快速迭代、终局晦暗不明等影响，汽车产业正处于产业逻辑、市场逻辑、政策逻辑都充满了不确定性的阶段，并且这个极端或许时长就很长。
而其中任何一个逻辑的最终确定，都能带动其他逻辑趋于清晰。
比如，在年底的时候，几乎我听到的所有的声音，都是对2025年汽车市场的悲观预期。表达方式有几种。
一种叫要政策。如果今年的政策补贴到期之后，明年的政策不给力的话，那么汽车业将面对非常大的滑坡风险。如今政策已经基本出台，还是给力的。
一种叫活下去。比如极氪的高层关海涛就说，接下来的2-3年挑战加剧，“活下去”是唯一关键。极氪是主流车企设立的智能电气化新品牌中发展最好的一家，高管如此表态，也可见市场凶险。
还有一种叫死去吧。就是很多坚持认为中国乃至全球汽车企业最多剩5家领导们，更乐于强调未来的两三年，就是最后的拼杀，会有大量的车企死掉。
如果剧本真是这样发展，大量企业的合并、倒闭，最终形成产业的头部优势，让供需关系重新达到平衡，从产业角度孤立的看这件事儿，似乎并不算错，符合市场经济的基本逻辑。
随着市场逻辑的确定化，其他逻辑也都会随之回归确定性。
但是孤立这件事情，对于一个国民经济支柱产业而言从来都是一个伪命题。在承压，而不是高速发展的经济背景下更是如此。
再比如，从产业逻辑的角度来说，合理的电气化路线和智能化路线，都是基本确定的趋势。比如，即便没有政策的硬拉，中大电池的插电式混合动力，也是既能满足市场需求，又能呼应电气化大方向的解决方案。走这个路线的企业，穿越周期的机会显然更大。
很多企业在电气化中踩坑，原因当然有很多，但是化简之后，最底层的问题，就是这些企业是完全根据政策的导向，而不是根据市场的需求和规律来制定新能源战略的。比如几乎整个德系，在一个时间阶段内，过于激进的纯电化战略，是导致德系现在尴尬市场处境的重要原因之一。
任何一个产业，脱离市场逻辑，而追随政策逻辑来发展，都是风险巨大的。在汽车之外，这样的例子不胜枚举。有些脱离市场本身的政策导向，甚至在五年、十年之后仍然导致了一些产业付出巨大代价，以及一些优秀企业的崩塌。
德系踩的另一个坑是在强推纯电的同时，对智能化推进的缓慢。特别是燃油车智能化，一开始几乎不在考虑范围内，这对于德系而言，是战略失误。事实上，燃油车的智能化是德系车企面对变革首先应该重视的命题。
产业逻辑的重点变化就是智能化。与政策强力驱动的电气化相比，智能化是确定可以给用户带来利益的板块，它是这次产业变革的核心主题。否则，小米、华为这样的企业，是不会站到一线的。他们在电气化方面，没有任何倚仗。
如果按照智能化改造制造业的逻辑，那么产业确实可能出现这样的局面，最终剩下的可能是这几种企业：把成本降得很低并能跟上智能化趋势的老牌玩家、具有智能生态发展能力的科技玩家、实现科技化改造的具有全栈自研能力的实力玩家，以及提供智能系统、云服务和数据处理能力的大供应商。
这就是雷军说的剩下五家的逻辑，至于他点名的几家，比亚迪、蔚小理和自己，自然只是表达了看法，不代表真的看好这几家企业。
事实上，蔚小理都不想“五家论”成真。李斌和李想就都以不同的方式来表达过“众生论”，也就是说汽车不会走到那个份上，智能化反而会让大家都能活，只要谷歌这样强悍又乐于幕后的大智能供应商能起来就可以支撑多家企业并存的局面。
智能化改造制造业其实也不是一个新话题，只不过改造一个大市场的支柱产业，用当初手机的理论来推导，事实上是不切实际的，表达这个看法的企业高层很多，其实也是在各自立场上的战略忽悠而已。
也就是说，对于这些企业而言，因为各自不同的利益出发点，产业在短期内出现大规模整合对他们更有利。比如王传福和尹同跃的出发点就不一样，他们和余承东、雷军的出发点自然也不一样。
这不是什么必然性的产业规律，而是产业竞争中企业战略能力和执行能力的比拼而已，强势企业和新创企业，通常借助产业承压期和革新期的乱局来实现这样的战略目的。长江后浪推前浪的循环游戏罢了。一轮厮杀之后，是剩下三家、五家，还是十家，不是什么定律，也都有可能。
如前面所说，我们不做什么预测，这在2025年没什么意义。但有一点可以判断的是，汽车产业要比目前所有走过智能化的产业更复杂，也因此，这个过程以及结果就更不确定。这会加重产业逻辑走向清晰的时间和各项成本，也会让这个过程变得更熬人。
比如，当初长虹把价格战达到一台彩电毛利20块，tcl就决策不跟了，我去走创新技术路线，做高端供应商。日本的很多企业最后放弃手机制造，也是同样的思路。但是汽车，特别是对于整车企业而言，超长的供应链、超大的社会责任和政府期待，让这种选择变得不会很轻松。产业链的长度也决定了整车企业本身的选择其实也并不多。
除此之外，对大国大市场而言，汽车还是内政外交政策制定的巨大抓手，全球的主要汽车大市场，如美国、欧盟、日韩，包括中国，历史上不断变化的市场份额，乃至一些企业的兴衰，并不是完全的市场竞争结果，甚至宏观层面的干预要远多于市场层面，否则丰田早就称帝而不是称霸了。这也是从福特t型车平台诞生以来，直到特斯拉出现，汽车都没有经历可以称得上变革的产业革新的底层原因。
所以，就好像马斯克马政委改变世界的进程一样，汽车业转型的不确定和长周期，就来自这些核心逻辑中的任何一个，都不那么容易确定下来。
比如，2025年，或许很多人预期中的最惨烈的行业竞争，通过三年的杀人放火，让产业回归海晏河清的野望，就或许又要被打断了。
在2024年底，一系列宏大叙事的救市措施扑面而来。
怎么界定政策的叙事是否宏大呢，在咱们这个屯最简单的一条就是看措辞，有多少从未有过的措辞，有多少十年、二十年一遇的措辞，有多少转变风向的措辞。比如这次提到了适度宽松的货币政策，那就是改开至今，除了2009年以外的第二次；比如财政赤字还有很大的余地，这话就压根没听过。
这一波政策措施中，这类表述很多。
其中在12月12日的中央经济工作会议，就明确提出要综合治理内卷式竞争，规范地方政府和企业的不当行为。其中点名的产业排在第一位的就是新能源汽车。
很多行业人把这一条看作是行业天大的利好，有些人直呼天终于要亮了。
没错，天下苦内卷久矣。作为产业链超长，就业人口巨大的汽车产业，内卷带来的社会性痛苦，远大于产业痛苦，让汽车这么卷下去，从经济层面怎么算都不划算。最后卷出一个车多多来，那简直是灾难了。
对产业进行必要的、有序的引导当然会让产业更健康。中长线来看，肯定是利好。至于具体政策要怎么引导产业反内卷，那就不得而知了，在我看来有一条应该落地，就是把补贴拿来打价格战的企业应该取消补贴资格，当然，这是我的yy而已，实操之中，没有强力的行业协会的作用，这样的规定落不了地，连什么算价格战都界定不了。不过无论如何，政策的态度算是比较明确了。
但是，就好像咱们的股市一样，通常出现底部要有三道，第一个是政策底，也就是前面说的，政策说了，不让内卷了；第二个是资金底，也就是说政策出来以后，观望了一阵子，资金开始相信并进场了；第三个是情绪底，就是多数散户熬过了政策底和资金底，但眼看着股价还是起不来，就在黎明前夜割肉离场了。
总得有人割肉，底部才能形成。任何反转，都会伴随着一堆“如果再撑几天，就能熬过去了”的辛酸故事。
之前，国家需要汽车产业顶住，即便是亏本也要给我顶住，允许国有企业亏本发展新能源等等。其实产业能内卷到如今这个地步，就是大家因为都在顶住，不光是整车企业，也不光是产业链，更是地方政府和相关部委。很多明明顶不住的，地方政府又逼又帮的也顶到了今天。广汽和上汽在三季报都爆出了利润近乎清零的跌幅，硬顶的负面效应可见一斑。
如今政策开始倾向于大家不要这样竭泽而渔的硬顶gdp了，关于gdp的口径已经一松再松。反内卷的表述事实上也是口径松动的一种。对汽车产业，大方向要从保量，往保质保行业健康走了。
这当然是更符合市场规律的态度和做法，不粉饰、不太违背市场实际状况硬来总是触底反弹的鲜明先兆。
但这也意味着，汽车在未来，可能突然从多方强撑着大旗不倒，转向比较市场化竞争的状态了。从2024年几大国企的高层人事任命能看出这一积极的变化。这对于积极拥抱时代需求，改革自身求发展的企业，当然都是好事，但是对于一些状况不妙，自身优势本身也不明显的企业而言，或许就是催命的事儿。
同时，对于一些希望通过拉爆竞争企业，获得生存空间极大拓展的新企业，或者取得垄断性规模优势的大企业来说，不管是趋向于油电同权的补贴政策，还是预期宽松的消费环境，可能反而也未必是好事。至少他们的发展预期可能需要调整。因为他们真正想要拉爆的，不是苟延残喘的弱势对手，而是那些体量巨大的强势对手。在产业反内卷的环境下，这些优质企业的存活能力会提升。
但对于整个行业而言，在2024年造汽车，主题就是重生。在这个时代要穿越周期，光依靠包括政策在内的外部因素混到未来，恐怕肯定是不行了。趁着央妈财爸的大动作可能带来的消费舒缓期，企业必须审视自身，刷新自身，实现重生。
请注意，我说的是刷新自身，不是重塑自身。需要重塑求生的企业，在这个时点上机会已经不太大了，不管是活了100年还是三十年，或者七八年的。刷新，是基于自身优势的焕新，不是推倒重来。那些忽悠你们要推倒重来才能获得新生的论调，都是盼着你们赶紧挂掉的忽悠。
在2024年，作为产业中人，我无法说出汽车业正景气这样的判词，但与其他产业对比之下，也无法说产业危如累卵。可以说的是，这个产业有气儿，也有戏。
我至少看到，大多数企业、汽车人，都在想方设法的做力所能及的事情来维持和改善企业经营；还能勇敢的进行体制调整，开展创新尝试；多数还在积极的承担一个支柱产业应该承担的社会责任。
同时，我们也看到，不管是低空经济、具身智能、人工智能这些值得期待的未来科技和产业，都和现在的汽车产业有天然的，不可分割的关联。未来依然可期。
就看你活不活得到。
重生之迪王划下的道儿
年初的时候，最引人注意的一件业内大事儿，是高合的停摆。和极越在年终的闪崩一样，越来越多的汽车企业终其一生最高光的时刻，变成了他们结束的时刻。
高合的失败，是初始定位的失败。在2017年前后，以消费升级为基础做定位的企业，失败基本是注定的，个中细节当然也值得玩味，但是八十万起步的全新品牌，正确的事做得再多，也经不起20年代的折腾。当然这种定位的失败，还包括了创始核心层创业气质不足。
高合开年即倒的吸睛效应，掩盖了另外一件定性了2024年汽车市场的大事，就是比亚迪的降价在年初本应受到的关注度。但一点也不影响这件事情的实际影响力。
在2023年，比亚迪曾经接受了外界多方的规劝，把销量目标从企业的第一目标位上换下来，追求更高的单车利润和更优质可持续的企业发展。
但这显然是一个看起来正确、做起来很难的决策。比如一家以kpi、对标管理为基本管理文化的企业，要如何转变成一家可持续发展文化为基础的企业？这听着就让人头疼。如何做一个产业的老大，是一堂非常宏大的课，可惜并没有这样的付费包会的教培课。
每家坐上老大的企业，都得痛苦地自己摸索，我们说的稳如老狗的丰田，在成为老大之后踩过的坑，也不比中国这些大厂少多少。对于一家2019年还觉得自己可能撑不下去的车企而言，你要求他2024年就建立产业可持续发展的视野和落地行动，要求太高了。
略去过程不说，2023年比亚迪的转变尝试导致的结果是，到2023年底，比亚迪积压了大量的库存。据我一个做平行出口的朋友说，2023年底，深圳某政府部门下属企业找到他们，想合作一个平行出口公司，第一目的就是把他们为了支持本地龙头企业而吃下的几千台比亚迪车用平行出口二手车的方式销售出去。
所以，2024年初，比亚迪果断调整了策略，大幅降低了在售车型价格，回到了熟悉的配方。这当然是最立杆见效的玩儿法，我记得我是2月份去的比亚迪坪山总部拜访，当时比亚迪已经把库存销得差不多了。而敏感的友商已经从中嗅到了2024年的血腥味。
激进的低价策略，加上激进的技术传播策略，随后贯穿了比亚迪整年的各场发布会。最终带来了比亚迪创纪录，也远超目标的年产销突破400万的数字。
这在国内产业、行业协会缺少态度和制约力的市场中，惨烈的价格战是必然的过程，很多行业人士原本抱有的温和霸权的侥幸是不切实际的。
对于比亚迪来说，拉爆一些竞争企业，站上一个背后的长矛一时扎不到的平台，似乎可以解决很多问题。当然，这种发展的问题在发展中解决的思路，是有边界的，就是你必须保持持续发展。对于一个经济体和一个企业都一样。而一个企业的时间窗口显然要短得多。
比亚迪的选择，让这家车市领头羊企业在全年中都处于舆论的风口浪尖。车圈甚至用天下苦秦久矣，来申诉比亚迪给产业同行带来的痛苦，指责他作为行业老大不负责任的用规模化利润来降价。
汽车舆论圈阵营化的趋势，最终也不是由一家互联网企业带来的，而是一家主流车企带来的，也是颇有意思。到2024年下半年，至少有十数家企业表达过他们需要的是坚定站他们的媒体，不是中立的媒体。也有很多家在我看来比较正经汽车媒体，已经把站队车企作为新时代车媒的新生存之道了。好吧，尽管按照经典的媒体理论，不总体中立的就不能称为媒体，但我还是表示我至少可以在2024年理解这件事儿。
要准确评价这家改变了整个中国汽车产业面貌的公司之功过是非，恐怕要等十年甚至更长时间以后。考虑到ai可能快速带来颠覆的因素，也得等到三五年之后。不过他至少在2024年带来了几个明确的变化。
一个是加速了汽车整车企业的极化。相比于2023年，中国汽车品牌的份额增速在加速提升。我们看到，仅比亚迪、吉利、奇瑞（国内销售部分）、长安、长城，这五家主要自主品牌企业，在国内的销售量就占到了中国家用车市场的几乎一半。同时，2024年，整车销售超过100万辆的企业已经不到十家。合资企业超过百万辆的仅剩南北大众，其他企业也只有丰田的两家离百万还不太远。
这种极化导致了在2024年很多企业下定决心开始抱团。之前因为卡洛斯·戈恩事件元气大伤的日产，最终在年底与本田签署了合并框架协议。而国内来看，这种跨企业的合并重组虽然还不多，但是企业内部的业务合并，已经非常普遍了。
第二是几乎所有企业，在整车生产销售领域的利润率都降到了冰点。纯电动车当然还在延续着特斯拉之外几乎无人赚钱的态势，燃油车和插电式产品的毛利率也已经大幅缩水。
比如曾经的明星车型天籁，终端已经有不到12万的价格，大众的明星车型朗逸在各种补贴之后，入手价最低竟出现了不到5万的价格。
年终，为了抓住报废置换补贴的尾巴，多数企业又忍痛大杀了一波价格。
无论是技术的内卷，还是价格的内卷，到2024年底，基本上都已经卷到了一个极限。如果再往下卷，那就真的只有良心可卷了。当然，丰田这样的巨头如果真的要卷，那还有大把余地，只是我们觉得丰田不会这么做。
事实上，在2024年，多数高喊着长期主义、品质造车的企业老板，回到家里天天都是指着研发生产部门的头头们的鼻子念叨着必须降低成本。成本就已经降低到了产业良心的边界线上了。
第三就是在这种情况下，企业和企业之间的财务状况对比，差距变得越来越明显。能跑出量的企业，在财务状况上，要比一样卷了但跑不出量的企业，好太多了。
这和前几年，大家都靠着过去二十年贴着的厚实的秋膘开始过冬的时候已经非常不同。
2024年的比亚迪，扮演了价格战加速器的角色，和当年的四川长虹在彩电业一样，因为都是产业老大，所以加速的力度尤其明显。
我从来不附和余承东、雷军们经常喜欢挂在嘴边说的，车企最终和手机一样只能剩下五家的论断。因为产业链的长度和体量不一样，产业重要性也不同。这不是雷军所说的智能化逻辑就能改变的。但是，以2024年来看，中国市场的车企和品牌以及产能，显然还是过多的。
并且，在智能电气化这十年，盲目上马的车企，和成熟车企盲目上马的车型，显然也是过多的，市场上一些完全应该退市却还不舍得退的车型，同样是过多的。在今年北京车展的时候，雷军看了一圈之后说，我看到友商们出了那么多车，绝大多数都差不多，这样造车那不是靠蒙吗？
广州车展的时候，如今上汽乘用车的总经理俞经民说，过去一年里，我们出的新车有两百款，但是月销量能到5000以上的有几款呢？
说的都是一个意思。面对智能电气化时代，很多企业的底层产品逻辑在之前几年里并没有调整，没有电动车的时候，觉得我只要把电动车造出来就会好了；没有插电产品的时候又觉得，我只要把插电做出来就好了。
好像市场上看到了卖得好的产品，我也只要把它做出来就能转危为安了一般。去年9月，高度同质化的二十来万的智能suv就扎堆出了7、8款。这就是从宽松时代走过来的企业容易陷入的思维舒适区。就好比2009年的时候，很多企业觉得我只要把suv做出来就好了一样。当初确实是做出来就好了，但如今还这么做，就是雷军说的靠蒙了。
这是整个产业的试错，到2024年，多数错已经试得差不多了。迪王划下的清晰的带血的道儿，也让很多还有自我调整能力的企业，最终在2024年下定了自我革新的决心——也就是对自己的体制开刀了。
和所有的车企面对变局、困局时的自我调整的招数相比，动体制从来都是最难，最险的招数，但也是最能持续见效，最能盘活局面的一招。这是企业真正的重生。
重生之上汽的改革开放
2024年，最让人赞许的调整是中国汽车产业曾经的一哥上汽集团。把他放在最前面，是因为这是一家除了领导换届，没有任何其他好消息的企业，依靠的完全是自身的转变驱动的转型。所以，这也是最具有行业示范效应的一款重生。
上汽集团在今年的各种数据报表上是最惨淡的，比如让出了中国汽车一哥的地位，比如三季报让人惊悚的利润率下降近乎100%，比如上汽通用在年中的几个月月销量跌到一两万的水平，等等。
但是，如果这家代表了中国汽车企业发展水平过去三十年方方面面的重要企业，能在这一轮危机中穿越周期，那么2024年就是上汽的关键之年。
了解国有大型企业的乡亲们都知道，这个类型的企业，在困境之中，怕的从来不是揭盖子，而是捂盖子。很多轰然倒塌的企业，都是想方设法把盖子捂到最后一刻的路数。
而一家大企业，在主要人事更迭之年，主动揭盖子，更多是新任领导要放开手脚做事的准备运动。
上汽集团新的领导核心，由上汽内部认可度很高的实干派老将王晓秋，和此前用一年多时间改变了上汽大众基本盘的80后贾健旭搭班。这个组合本身就给人耳目一新的感觉。懂体制的人都懂，这个组合在日子好过的时代，出现的概率基本是零。
来看看这半年时间里上汽都发生了什么？
仅用两个月时间，就激活了一度被认为已经沉疴难起的上汽通用。没错，就是那个在六七月份已经把销量报到一万多一个月的上汽通用。
听说，贾健旭上任第三天就去上汽通用开了会。核心就是安排了人事，一个是建立了新的领导班子；再一个就是干脆利落的给上汽通用年年裁、月月裁，弄得人心惶惶的人事状况画上句号。九月之前，完成所有人事调整，然后全力复苏，2025务必实现企业盈利。
到十月初，上汽通用已经基本甩掉了之前绝大部分的库存负累；9月底开始，上汽通用光速完成了和供应商、经销商的谈判，并整合内部，推出了以别克品牌为主，在四季度大放异彩的一口价销售模式。成功放大了整个GL8车系的市场优势，并且快速激活了产品变化其实并不太大的昂科威和君越，始终不温不火的纯电产品e5也随之开始进入电车用户的视野。
上汽通用原本今年定的内部任务是年产销50万量，到9月只完成30万辆，而到年底，基本清掉库存的基础上，据说能完成70万辆。
这家车企，用经典教科书的方式，向所有同类型企业展示了在困境中快速激活一家企业的样板。
我从来不认为“一口价”模式在这个市场中，是一个可复制、可持续的大招，更不是什么穿越周期的模式。事实上，这显然是一个短期快速见效的经营行为，针对用户被刺麻了的背，打的一波从供应链到经销商到用户的信心牌而已。孕育一口价模式背后，从人事、体制上对上汽通用的激活才是这个急招成功的基础。
大多数合资企业面对现在的困境，对外都喜欢说长期主义，说坚守。说得自己都底气不足。不是他们的外方爸爸底气有多不足，其实大多数合资企业都清楚，自己的主要困境来自于国内、国外两个市场的割裂。
多数大车企在过去几年里，全球发展态势良好，量价齐升。但在中国市场独绿。所以，主要依靠外方总部提供技术和产品的合资企业，在当下以及可见的短期内，不可能获得太有中国市场竞争力的产品线。
至少在当下，多数合资企业的问题并不是什么坚持长期主义的问题，而是短期主义做不好，做不到的问题。就像钱理群先生说的，很多企业没有在不确定的情况下，继续去做力所能及的事情。
而上汽通用年底好似中国股市一般的这跟大阳线，不是救市成功的佐证，但他证明了，如果你觉得你被时代淹没了，大概率可能不是因为你看不清风浪多大，而是你没有尽力去游。
当然更不可能是因为你不会搞流量。尽管贾健旭看上去相当重视流量。在贾健旭一次内部讲话，强调了上汽要跪下去，为了明天更高的站起来。这个会议上还有一个如今对上汽每个人影响都很大的倡议，就是流量。
贾健旭拜托所有干部，能开视频号自己拍视频的，都来拍视频，凡是上汽的员工，都尽量来给自己拍的短视频点转赞评。
据说这个来自总裁的请求，如今在集团乃至下辖各大车企都都在推而广之，甚至各大国有汽车集团都在推动。
说实话，这东西一时半会儿没什么用，如果仅从增加流量，带来关注的角度，甚至带来成交的角度来考量的话。不光是这个没什么用，如今绝大多数我自己也天天去点赞的从董事长到部长总监们费时费力在做的直播和短视频其实都没什么大用。
但是，如果从激活内部、统一思想的角度来看的话，这就是身躯沉重的大企业们当下能快速做到的事情里最有用的，而这也是蹉跎了数年的，人心涣散的大企业最需要的。
如钱理群先生说，我们现在无真相、无共识、不确定，所以对于上汽这样的大企业而言，尤其无法，也不必在这个时候去草率组织一套什么企业价值观出来，这很难像新企业那样让内部共识，让内部相信，反而更容易有反感，因为任何价值观在这时候的企业内部都可以找出太多现成的反例。比如人事公平吗？比如效率优先吗？比如产品领先吗？再比如理念招人喜爱吗？
但是，我们一起来做力所能及的事情，比如大家一起来点赞，纵有人内心也有反感，但断不会造成撕裂。而通过总裁请求的方式，推动一件大家一起来做的事情，做着做着，至少也能做出企业内的一些共识来。特别是在一个触底反弹的企业，共同行为会提升大家带来共同奋斗，共同成就的情绪，也更容易建立信心。如今多数车企，你们敢说自己内部员工对自己的企业是有信心的么？更遑论以企业为荣了。
对于很多无法在体制上快速激活内部的企业而言，这样的做法就是激发体制活性很重要也很好的短期做法。
很多企业现在都喜欢说，我们现在不行，不是产品不行，主要是不会营销。我们不会搞互联网企业的那一套。
这话你要说错，倒也没错，车企要在营销上对齐互联网企业，本来就不可行，至少直接对齐不可能。但要解决这个问题，把注意力都放在营销上，那肯定是不对的。
比老板谁直播多？比总监谁出镜多？还是比谁流量大？依我看，在搞对外营销之前，不如先搞对内营销。你们喜欢的互联网企业都是这么做的。
大家不是喜欢小米的营销吗？小米的营销就两大抓手，一个是雷军本人社会化ip的建立，另一个是小米内部的一致性带来的对外声音的一致性。
两样都是强悍的内部价值观建立和思想统一形成的力量。说回上汽，我并不觉得贾健旭要大家来重视短视频社交媒体，在这件小事上形成集团内部的一致行动力，看中的是这件事情在短期内的市场效果，而是建立内部一致行动力本身。不建立这个，所有对过去的总结，对现状的反思，对未来的前瞻，都是镜花水月，没人自然无法落地。
在复苏之路上走在最前面的上汽大众工作的朋友，到今年下半年碰头聊天的时候，都已经摆脱了前几年见面时，要么玩世不恭，要么不予置评的消极状态，用他们的话说，有些事情你刚开始觉得好像做了也没什么用，但是做了一段时间你就觉得，好像大家状态都好起来了，做事情又开始有劲头了。这家企业已经初步重建了员工的信心和一致行动力。
今年是上汽大众合资签约40周年，年底两家母公司再次签署了15年合资协议。这是让所有老汽车媒体人都很兴奋的一个结果。而更让我高兴的是，这家企业在完成续约之时，已经从这一轮阵痛中重新站立起来。
在经济型纯电产品，燃油车智能化，上汽奥迪的深化合作等几个关键的时代命题上，上汽大众已经摆脱了纠结、焦灼的状态，走到了合资阵营的领军企业位置。
而能在2024年走出这个身位，说明了很多背后的看不到的体制、机制的调整。
上汽两家合资公司的复兴之旅，对整个中国汽车合资板块，以及外资独资国产板块的产业格局意义重大。年底之前，现代汽车宣布了对北京现代项目的新一期投资计划。这个时间点非常有意思。丰田旗下豪华品牌雷克萨斯的全资国产公司，也在这个时候呼之欲出。
到年底，贾健旭又接了一摊子可能是目前上汽最难干的活儿——智己汽车的董事长。此前，长安也有过类似的操作，一二把手分别接了阿维塔和深蓝的董事长。不过在我看来，这两个董事长虽然也是荆棘丛生，但还不如智己的董事长难度更高。至于为什么，此处就没法细说了，有兴趣的咱们可以私聊胡吹。就且看老贾如何破了智己的局。
同时，上汽跟华为的合作也进入了一个新时期。这对于上汽和华为，都是一个重要的节点。对于华为来说，上汽可能是中国企业中，华为最愿意合作的一家车企了。这事儿要是要说明白了，那我得罪的人太多了，明年不好恰饭。
而对于上汽来说，这是面对智能化时代的一次重要的开放路线的突破，思路和体制上都有突破。
上汽的体制觉醒，即便是快速的，也不可能是激进和彻底的，这事儿懂的应该都懂。他唯有通过找到务实的切口，快速下刀，快速见效，如此反复累积，才能最终完成一轮真正意义上的体制的激活。不光是国有大型企业，其实规模达到一定程度，历史又久的大企业都如此。大众也好，丰田也罢。
事实上，这种激活，同样需要与时俱进。典型的例子就是stellantis唐唯实的下课，和他一脉相承的辉煌的前任们，如马尔乔内、卡洛斯·戈恩一样，唐唯实同样是想依靠财务和管理的手段，在有限的体制调整之下，解决大型汽车集团的危机。但如今的行情，不能最终解决企业顺应时代创新产品能力不足的问题，仅靠解决财务效率来复兴一家企业的时代已经过去了。
所以王晓秋和贾健旭，乃至他们的继任者们要做的事情还很多，上汽在2024年走出了重生的第一步。而上汽的改变，用四个字来概括，就是改革、开放。未来如果能转危为机，重回顶峰，也一定是因为好好坚持了这四个字。
重生之2024我在车企忙拉通
用这么多笔墨来说上汽的这些好像跟产品、品牌战略没大关系的事儿，其实是想表达一个清晰的观点，就是企业面对困境的时候，面对战略模糊的不确定性的时候，最重要的也最根本的，不是别的，就是对自身体制活性的审视，是对内部的审视。
任何发展了数十上百年的企业，当然会有很多的积累积淀，这就是大企业们经常强调的自身优势。但任何企业的自身优势都最终通过企业员工的工作状态才能体现。历史也从来没有规定，新的产业参与者一定要在所谓的体系优势优于老企业之后，才能推而倒之，取而代之。在任何一场产业变革，或时代变革中，除了因为战争、国运等上位因素之外，巨人倒毙的悼词中，体制僵化永远都是最致命的判语。
行业卷到2024年，很多一直在回避这个最难处理的问题的企业，都不得不开始正视这一点。这是好事。
这个问题其实不光在老企业中存在，在不少成立十年八年的企业里也已经成为顽疾。不过和上汽等企业相比，有些企业对体制的挑战，还处于小规模实验阶段。
比如今年我跟很多新老车企的朋友联系，问起最近在忙什么。想不到这样一句平常的寒暄，那边竟然一下子情绪就上来了。
说老子啥也没干，天天都在拉通。
什么叫拉通呢？其实就是，大企业的部门都按照企业需要的各项工作和指标来划分，资源也就相应的集中在各个部门手上。但是，如今的市场环境，决定了很多工作需要跨越多个业务板块来形成快速协作，这就需要有人来拉通。顺畅的拉通对成本节省的效果也很好。
比如，很多企业其实发现虽然品牌溢价效应正在消失，但是以企业品牌和价值观建立为抓手的品牌传播，事实上效率要比产品传播更高。但是这样的传播需要沟通众多部门共同推进。有些企业公关部为品牌准备了一堆话术，不光无法得到研发、技术和生产等板块的支撑，连同为营销口的统一推进都做不到。
但是，因为这个效果并无确定性，也不能证明直接会产生销售助力的项目，就让企业下决心来调整kpi乃至部门划分，又实在有欠合理。于是很多企业就会让某一个部门的人来负责拉通。
这个部门的领导通常不会亲自来干这事儿，于是拉通的任务逐级下放，最后天天在拉通，但永远拉不通的往往是一位高级经理或总监，更奇葩的一点的甚至是个专员。
而很多企业本土老员工当然明白这事儿的难度。所以最后，很多刚加入企业不久的中层干部，就成了拉通的主力。
这样拉，自然永远也拉不通。虽说外来的和尚好念经，但是真能豁出身家去念好这卷难念的经的，自古算来都凤毛麟角。这里举的例子还是车企的一个大业务板块之内的例子。
有很多现实的需要是跨部门的，甚至内部是跨子公司的，比如用户对产品的合理诉求，在很多企业，如果营销口上的一个高级经理，跑到采购部门去要求，你们为什么不能把这家供应商换了，换成用户都认的那家，他只怕会遭受到看傻子一般的眼光吧。
以2010年代我比较熟悉的传统媒体开始走下坡路的经验来看，要说这些媒体的资源与那些出来做自媒体的个人，那差距比主流车企和新势力之间的差距要大得多吧。但是主流媒体守着方方面面的资源，就是拉不通。
2023年，很多车企都很想学习当时的理想，今年随着年初mega等整个纯电化策略的落空，以及李想本人克制的淡出公共舆论场，倒是没几家吵着要学理想了。这挺有趣的，在容错性这么低的年份，面对贯穿全年的策略失误，理想到年底还依然是新势力第一家，总体上不输四界在手的鸿蒙智行，这难道不比毁誉参半的微博营销更值得研究学习吗？
其实我倒是觉得理想值得学习的东西从来没变过，就是始终围绕市场和用户到底需要什么延伸出来的每一件事情，到底问题在哪里，需要怎么做，内部从来都拉得非常通。这是李想本人多次强调的，企业要遵从马斯克倡导的第一性原理的结果。李想的第一性原理和马斯克的还略有差别，更像是雷军的，以产品定义为中心，拉通一切。
也只有这样的企业，在发现纯电化可能是一个草率的决策之后，才能那么义无反顾的叫停。而我们以前在车企那里听到的，往往都是明知道有很大的问题，但没办法，投都投了，必须得上，卖不好了营销先背着锅就是了。我被贾健旭最初的圈粉，就是他看到北边的id7市场表现一般，断然决定暂停上汽大众id7的上市，两年以后获得市场竞争力之后再上开始的。
所以，拉通这个词儿，听上去好像是个日常工作的小词儿，但事实上对于车企这样的庞然大物来说，就是激活体制活性，让企业能按照合理、高效的方式来运作，而不是明知合理的做法，但就是做不到；明知这样做损失更大，但就是拦不住。
而这活儿如果想依靠不管是从哪个拉得特别通的企业挖过来的一两个外来员工来做，那我只能祝你运气特别好，挖到了一个公孙鞅了。即便如此，你也得是秦孝公才成，不然你的商鞅要割你王兄的鼻子时，只怕就要被五马分尸了，扛不到变法大成的。
说到理想了，我想多说一句。年底，李想做了一场直播访谈，表达了李想要从一家汽车企业，升级成以人工智能和l4级自动驾驶为中心的人工智能企业。李想这个说话从来都务实不务虚的ceo甚至罕见的用“我不想再做一棵树了，不管面对多大的困难，我都要做一片森林”这样的感性表述，来形容理想的战略调整。
和端到端的自动驾驶技术一样，李想表达的未来生态产品，被称为硅基家人的理想同学，同样有些难懂，听完之后，我的感觉是要实现这个终极目标，理想要造出来的应该是个变形金刚。
这些我们按下不表。结合理想在四季度的一次大裁员，我认为李想做这次战略升级的原因，仍然是要解决这家企业如何活下去的问题。尽管他已经是新势力中看上去发展得最好的一家，但是这并不意味着他们就会代表新势力造车最终活下来。事实上，蔚来和理想从战略层面看，是主要的新势力企业中风险较大的两家。
如果说未来能活下来的整车企业，要么是有成本控制能力超强，规模效应足够的；要么是能在智能生态赋能上有超强能力的；要么是在全球化方面有突出机遇的；那么蔚来和理想虽然各有特色，但都归不到这几类中去。在稳定到100万年产销规模之前，其实面对大的产业震荡，他们都不安全。
李想选择的是人工智能，至少从表述来看，选择的是人工智能概念。我不知道李想已经为这个方向做好了怎样的储备，亦或只是确定了这个方向。这当然是一个充满希望的方向，世界从来没有像2024年这样现实的看待人工智能时代到来的可能性。
但同时，也还没有人能描绘出人工智能具体的落地场景，我说的不是一个个具体应用场景的断面，而是一副大的人工智能时代落地之后的社会形态场景。当然，这本来就不是技术改变世界的必答题。技术往往是落地之后来倒逼社会的升级的。
不过这就意味着，我们暂时无法对李想的森林进行清晰的审视，但还是祝愿这位出色的企业家能从中找到理想可以继续的理由。
重生之学小米还是学奇瑞？
以前，车企天天挂在嘴上的是学丰田，学大众，如今这几年，我们每年要学的企业都不带一样的，甚至每年要学好几个。2023年，车企最乐意学的企业是理想，2024年则有两个，上半年是小米，下半年是奇瑞。
学小米是因为328发布会之后，小米汽车的销量就一直跟着顶格产能没下来过。并且雷军展示出来的获客成本优势，实在让人无法忽视。光北京车展变成雷军和客串了几个月汽车人的周鸿祎的秀场，就让老汽车人们羡慕不已。
于是，至少在随后的三四个月时间里，很多车企领导人都下了大决心，亲自出镜来做直播和短视频，有些领导出镜的选题，都是照着雷军的选题来的。怎么说呢，总体来讲到年底的时候，一把手亲自出镜的比例已经降低了很多，部门领导和销售负责人还在坚持。也有一些从出镜感觉而言，渐入佳境了的。长安董事长朱华荣就是坚持时间最长，出镜频率最高的一位一把手，据他说到年底，长安相关的信息在网上的阅读量已经是之前的100倍了。
实际效果也不尽相同，多数企业的朋友觉得这事儿没多大用，并且对正常工作还形成了困扰。不过，比如蔚来的朋友反映，李斌的直播还是对企业带来了实际支撑的。但蔚来的销量增长在2024年显然还是不及预期的。
但企业家们为谋出路，不惜力的多方尝试，这当然是件好事。跟前面说拉通一样，虽然有些企业的做法不得其法，但积极推进拉通，本身就是一个优化、激活体制的好的前兆信号。
不过，我们到底要跟雷军学什么呢？其实最不能学的就是雷军的营销。因为这件事儿对于小米而言是这家企业的核心优势。跟雷军本人的特质，以及小米企业的初始设置太强相关了，他不是一种普适性的行业模式，而是一个领导人的气质、能力决定的一家企业的特色优势。
在小米涉足过的产业中，没有一家企业是靠学雷军的营销而取胜的。刘强东曾经明确跟下属说：我们不要跟小米比营销，他们的营销不是一般人能做到的，我们有我们优势。
在这些产业中，除了马云和马斯克之外，也没有哪一家的一把手营销力能跟雷军别苗头。但除小米之外，优秀的企业还是很多，不是吗？
要跟雷军学的，其实是对待产品和用户的态度。
很多人认为小米营销好就是敢靠吹牛皮。但其实完全反了，小米的营销好的基础，是他们基本不吹牛皮。
真诚是必杀技，这是雷军在328发布会后，用湖北口普通话说的一句后来被很多企业老板引用的话。在习惯了把什么话都当营销话术听的时代，很多人也觉得雷军这就是在吹牛皮。
但你如果仔细看雷军的言论，你就会发现，小米真的不太吹牛皮。
他或许会说出些很多让人觉得哭笑不得的观点。比如，汽车行业发展了100多年，为什么就没有人想到要在车上安排一个挂早餐的挂钩，这个重要功能，小米现在做出来了。再比如，小米SU7 的手机支架，在新车发布会上，被雷军用很大的篇幅当作核心优势来讲的。他甚至还会说，我们的目标是要去颠覆保时捷在行业内的优势。
这些可能会让很多汽车专业的人觉得滑稽。但是，他并没有吹牛皮。我们也看到，其实雷军制造出来的大量流量，根本就没有在说小米的产品，而是通过忆往昔、说当下、看未来，来展示雷军本人和小米的价值观。甚至我看雷军说产品相关的话题中，推销汽车周边产品的内容，都比他直接推销汽车的要多得多。
他基本没有把小米没做好的事情说成已经做好的，最多是表达小米一定要做好那些事情。更没有把做不到的事情说的斩钉截铁，从而形成用户体验中的负向预期差。
比如，即便小米SU7的机械素质在电动车中是比较出色的，但在上路确认之前，雷军并没有过多来吹这个。说要赶超保时捷，那是小米的目标，SU7也确实重视性能，雷军也确实考了赛照，ultra也确实刷了纽博格林，这无可厚非。
再比如，雷军从来没有说过小米的售后服务会有多好，而只会强调小米对和米粉沟通的重视。事实上，小米也不可能在今年就形成体验出色的售后服务。
拿最近的一个例子来说，小米刚刚发布了他的端到端自动驾驶辅助系统即将上线的消息，而在上市的时候，雷军还特意说了，我们的自动辅助驾驶其实还没做到很好。事实上，端到端的自动辅助驾驶除了特斯拉之外，到现在谁也都没有真正落地得很强大，但多数企业都已经吹了一年多了。
雷军从来不吹那些会破的牛皮，相反，他郑重承诺的那些东西往往都能做到，多数甚至能超预期，因为雷军的承诺本身已经做了预期管理。
那些市面上看到的，似乎是小米驱动的，对小米极为有利的媒体事件，里面确实有一些对观众的误导，但这些从来没有直接的证据能证实是小米的直接付费营销行为。小米通常也从不官方转发这些内容。
反观很多我们经常说很靠谱的企业，你们在2024年吹了多少牛皮？又吹破了多少牛皮？是不是还总是在反思，不会吹牛皮是导致你们陷入营销困境的障碍？
你们的产品和小米相比，有很多自己的优势，但是为了眼前的营销利益吹的牛皮，给自己挖了多少坑？有些甚至是为了7月的利益，不带犹豫的就挖了8月就要跳的坑。在很多靠谱企业的营销转型努力之下，大家都已经快要把小米汽车变成最靠谱的汽车品牌了。
除了用户信誉之外，小米在产品定义上的能力，值得所有制造业企业学习。如果说营销能力是无法复制的，那么产品定义就是必须要学的。
很多汽车企业在经过了几年恶劣市场环境的洗礼之后，总结出来的产品定义铁律是：要么第一，要么唯一。
这当然是对同质化导致的行业困境的反思，没什么错。但是从产品定义的角度来说，跟小米的段位还差一两个境界。
简单的追求第一或者唯一，我们就会看到很多产品上出现了很多莫名其妙的创新，似乎是针对用户场景来做的，又似乎没什么用。即便发布会上收获了些惊叹，但实际到了市场上，也没多用户感知。
有效的差异化是哪里来的？真正能吸引人的第一和唯一又是哪里来的？是从市场需求来的，小米的理念是市场需要什么，我就创造什么。我特地用了创造这个词。不是说用户表达了我要什么，你就给什么，真正有效的需求创新，大多数不是用户直接说出来的，说出来的都是跟风改进的意见。产品定义要牛，体察用户说不出来的真是痛点和需求才是王道，是名副其实的创造行为。
小米不是一家技术创新型企业，但绝对是一家产品大师企业。他从不强行追求那些技术上领先，但用户感知不强烈的内容，这是我从理性上并不站他的原因；但小米从来都不放过那些用户肯定会有明确好感或惊喜感，并且实际体验有用的内容。在这一点上，放眼全世界，无出其右者。顺便说，如今企业强调的用户体验，和用户利益的差别就在这一段说的逻辑中。事实上，用户体验并不完全代表用户利益，就好像你男朋友很帅，跟你嫁给他会很幸福，不能等而同之。但往往，在商业竞争中，用户体验的致胜效果要更好。
小米的优势，从来都不是这家企业进入汽车产业后，或者解读了产业变局后，形成了什么时髦的新优势，而就是他从创立以来至今的传家优势——追求用户体验最好的产品定义。
这是一家整合了华强北产业链起家的手机企业，竟然能从2010年代这样的时点新手上路，并越来越强的原因。
小米的这些优势，事实上暗合了钱理群先生说的，不要太执着于大方向的对错，要做好力所能及的事情的时代指导。在细节上的精细把控，在用户体验上的精益求精，对于一家消费品制造业企业来说，本来就是任何时候，都有效，都不会错的力所能及的事情。
只不过走过产业宽松时代的企业，总是更习惯于宏大叙事，更习惯于站在我能力有多强，我想要怎样，我认为要怎样的立场来思考问题。急于安利自己的态度，而疏于打磨细节，用时兴的话说，就是爹味太重。
下半年，因为实在过于难学，多数企业迅速放弃了学习小米营销运动，转而去学这两年快速发展的奇瑞。毕竟大家看似过往相似，应该好学一点。
奇瑞的复兴其实并不是从2023、2024年开始的。先抛开奇瑞的那套营销打法是不是值得学习不谈。我想要提醒各位车企大大的是，奇瑞可能会是亲手压死很多车企的那一位。
比亚迪的高速增长后劲，目测已经不会太大了，他们自己制定的在所有他们进入的市场里占三分之一的目标，距离也不太远了。但是奇瑞的空间还不小，并且他一定会想要在这两年超额兑现他的空间。
这家看上去和大多数主流车企没啥大差别的企业，其实现在的发展逻辑跟其他车企完全不同。他是唯一一家顺畅的完成了混改，并获取了大量非国有股权资源的原国有车企，现在正处于ipo周期内。
去年的开年长文中，我就分析过奇瑞现在处于巨大的体制红利期中，企业内部的一致性和动员能力处于峰值状态。
事实上，在我看来，奇瑞国内销售的增长，比我预期的还要慢一些，特别是奇瑞本品牌和星途品牌的增速，低于我本来的预测。
所以，当学习奇瑞营销蔚然成风的时候，我还有些意外。在我看来，奇瑞营销的部分，值得学习的只是捷途这个单一品牌而已，而营销也并非捷途致胜的唯一要素。
在近十年以来，主流车企做的真正算是做出些品牌效应和市场效应的新品牌，领克算一个，长城的坦克算一个，捷途也算一个，合并了领克之后的极氪，也能算一个。
而奇瑞现阶段的真正优势，就是成功的混改带来的资源、资本和体制活性的优势。
尹同跃常常说自己是一个不会营销的造车的老汉，放出过最狠的话也就是，奇瑞不客气了。但其实，仔细看老汉这一年里的多数主要讲话，拼起来是一场ipo的路演。
比如我们前面提到的，华为、小米希望，未来能活下来的车企就五家。而在雷军等咖的话里话外，奇瑞并没在他们看好的五家之列。
在主流车企中，明确对外表达这种看法的车企，就比亚迪、吉利和奇瑞三家的董事长。王传福这样表态当然不意外，要拿到市场定价权的比亚迪不想着赶快杀人放火反而不合理；李书福从来就是这个观点，并不是这一波产业变革开始才说这样的话。
而尹同跃表达这个看法的立场，更多的是配合奇瑞的上市周期。从奇瑞来看，他目前的经营结构非常有利，如果算上他出海比较扎实的巨大时代红利的话，他的财务状况或许并不比销量高他三成的比亚迪逊色。
从销售构成来看，奇瑞对燃油车市场的坚持，也让他们的单车利润要远好于很多豪赌新能源的车企。
在我看来，奇瑞从去年开始，突然加大力度做新能源、补智能化，包括今年在科技日上，令人意外的抛出了固态电池，都不算是这家企业经营上的迫切需求，而是资本周期内的加分项。尽管加速以插混为主的新能源化应该能让他在国内市场的增速继续提升。
当然这些都是紧跟产业转型的时代命题。但事实上，直到今年二季度，奇瑞不仅没有什么固态电池的技术布局，连敲定的整体解决方案供应商也没有。
而三季度的科技日上，突然就有了。到广州车展上，连展车都出来了。我们看到，华为突然成为了给奇瑞固态电池解决方案托底的人，而芜湖更是快速拿下了国家固态电池创新实验点。
这是典型的资本向运作。当然是合理合法、有现实经营价值的资本向运作。
在与华为的合作上，奇瑞的变化也很有趣。圈内人都清楚，奇瑞不是一家很好合作的企业，因为从造车卖车这件事情上，奇瑞需要的合作并不多。事实上华为跟奇瑞的合作也并不是一帆风顺。年底，在华为和央视拉的一个四界齐聚的鸿蒙智行的大场子上，尹同跃还自曝了这件事儿，说当初是开掉了高管才理顺了跟华为的合作。
在所有与华为合作的企业老总中，尹同跃从今年开始，对华为和余承东的溢美措辞的级别，达到了让人意外的程度。在撒贝宁和小尼面前，他不仅重申了华为是一家伟大的公司，还真诚的讲述了，当初多么低姿态的跟余承东敲定了智界的合作。
据我的了解，事情的过程也并非如此。而奇瑞从2023年下半年的很多转变，看上去似乎是受到了“高人”的指点。比如对华为的态度，华为虽然不在二级市场，但他对二级市场的影响力在国内企业层面基本无人能敌。
这些对于一家混改成功，并进入ipo周期的企业董事长来说，都是合理操作，我并无八卦诋毁之意。我想说的是，对于这样一家上市周期内企业而言，他的很多举措和行为，都是超出正常经营的车企行为范畴的。
很多你肉眼看到的奇瑞的优势，想要学习的模式，或许事实上根本不是他现阶段的核心优势，只不过人家的内部处在一个三军用命，思想统一的状态，所以很多事情都能高效推进，能快速落地的结果而已。
简单复刻外表的一些光鲜，未必会起到什么效果，甚至可能踩到坑里。比如，据我所知，有合资企业今年开始3d打印了奇瑞的直播收集销售线索，转化销售的模式。一个月近万场直播，实现通过直播转化的成交，占整体成交量的不到20%。
怎么说呢，要不要试试把这一万场的预算给我，我或许敢承诺给你直播带来的成交达到25%。玩笑而已，在活下去的压力下，努力的做点用处不大的事情，也不算是什么坏事，总比死气沉沉要好些。
按照现有汽车上市公司的市值，比亚迪为8000多亿，而多数车企为1000—2000亿之间。奇瑞按照目前行业内的位置，定位得当的话，做到三四千亿不算不合理。这么大规模的ipo，在当下资金紧张的资本市场，想要非常成功，那需要做的功课远多于二十一世纪前二十年。
而奇瑞显然是所有可见的车企ipo项目中，最有积极性要做成功的一个。所以，奇瑞不仅会把各项亲资本的动作做足，在未来定出比正常预期更激进的销售目标是完全可以理解的。
尹同跃去年曾经非常谦逊，也非常自信的说，比亚迪我们现在当然追不上，但是我们还是要努力一下，要能看到比亚迪的背影。去年奇瑞整体销量达到300万左右，背影确实看到了。
而一家体制优势明显，技术产品能力又突出，资本市场资源加持集中，各路高人倾力指点的奇瑞，在未来两三年里，从声势、销量增速、利润等各个方面，对水深火热中的友商形成更大的挤压，甚至对比亚迪形成一定的威胁，都是不意外的。
和去年一样，我们真心祝愿奇瑞能顺利、成功的走完这个资本周期，并能把资本加持和体制活性的红利，转化为可持续发展的动力，毕竟在很多行业，很多企业，改制总是一开始扮演了企业家的春药，而最后却扮演了企业的催命符。
不管是学习小米还是奇瑞，亦或是理想。最终去伪存真之后，有能力的企业首先要做的都是更真诚的对待自己，剖析导致自身困境的问题，充分挖掘自身可依赖的优势，在大胆激活自身体制的基础上，去学习其他优秀企业的一些具体做法，以及更符合时代需要的思路、理念。从没有听说过任何一家成熟的大规模企业，离开自身文化根基，投入学习其他一时成功企业的做法，就能重获新生的。
即便是当初丰田的精益化生产，全球企业都学习了，最终化入个家，也仍然是带着各自dna的样子。何况如今这局势之下，有多少一时的成功有持续性，有多少成功有模式价值，有多少看上去的成功其实是坑，都难说得很呢。
重生之大整合时代
在过去十年里轮流做过中国汽车行业老大的企业中，吉利是曾经最被人看好，也是这几年最憋着火的一家。以全球化、合规性为根本发展思路的吉利，除了遭遇到智能电气化的突袭之外，还承受了去全球化局势的巨大压力。
在2024年，这家企业再一次发表了在吉利历史上非常神奇的“宣言”。
吉利是中国第一家大型民营汽车企业，在过去近三十年的发展历史上，吉利的波折在自主品牌中是最大的。
但有意思的是，每次遇到企业的低谷，董事长李书福就会在台州、或者宁波来一次宣言运动。而每一次宣言，都能推动这家企业完成一次重生。到目前为止，屡试不爽。究其原因，每次宣言，事实上都做了两件事情，一个自上而下的内部资源整合拉通；二是强调吉利汽车的创始精神和文化。
从并购沃尔沃为主的全球化战略启动开始，吉利的技术能力和体系能力，以及国际化水平，就处于国内车企的领先水平。综合能力更是在国内车企中有明显优势。但是这家企业文化中有一些有意思的内容。
比如，一旦在发展良好，态势宽松的状态下，吉利就会呈现出快速、无序和轻易决策的膨胀，无论是车型数量的膨胀，还是单独立项项目的膨胀。
在2014年，吉利的在最终艰难熬过并购沃尔沃的消化期那一次，靠的就是将当时的四大独立运营的品牌聚焦到吉利这个单一品牌上来，并且造出了帝豪这款救命车。
到2017年，经过一轮大发展之后，吉利的整个体系又迅速的膨胀起来，旗下独立运营的汽车及其他相关企业达到两位数。这当然有多方合作、并购的原因，但也是吉利的老毛病。
如此多品牌的运作，对这家刚刚经历了快速发展的企业考验本来就很大，又遭遇了整个行业的发展节奏，跟预期出现了偏差。吉利应对智能电气化的路线，又是极为勇敢的自研自控路线。在整车企业之外，芯片制造、车机系统和手机、卫星通信系统等等，都独立成企业，内部沟通成本和采购成本高企。
所以，吉利在这几年里是遭遇了发展阵痛的。不仅起了大早的蓝色吉利行动，没在新能源化的大潮中占得先机，反而节奏看上去比领先者要慢了半拍。原本应该有的领先架构带来的成本优势，也难以兑现。
所以，酝酿到今年四季度，吉利再一次放出了大招，发表《台州宣言》，通过一系列减法，将内部资源的使用效率极大提升，以迅速或许更出色的成本优势。极氪和领克两大高端品牌合并到极氪科技集团，而吉利汽车集团，则将多个原本独立运作的品牌收至麾下。
这样的调整好处显而易见。不仅降低了各个品牌的开发制造和技术使用成本，更是让各个品牌都能明确发展定位，不用再为内部各品牌的分级分工而纠结。
吉利新能源品牌银河四季度随之连出爆款，整个品牌鲜明回归到低价格、高价值的老百姓买得起的精品车路线，吉利新能源一举跃居中国新能源汽车销量榜第二位，仅低于比亚迪。整个吉利汽车今年销量也大超预期目标。
更重要的是，吉利在2024这样的关键年份，不仅保持了销量和份额的增长，也站稳了中国车企销量前三，中国市场销量第二的关键位置。在最惨烈的淘汰赛开始之时，站上了安全区，和比亚迪奇瑞形成了头部竞争的态势。
最新发布的银河星舰7，作为吉利新能源时代的博越，上市十来天，交付量超过一万。这是在比亚迪进入爆发周期之后，第一款在销量上咬住了比亚迪主销细分市场竞品的新车。打破了迪王出品不可战胜的神话。
神奇的宣言再次奏效，未来几年的三强之争中，比亚迪占据成本优势，奇瑞吃到改制红利，而吉利则确立了体系优势。三强形成的头部竞争，将进一步扩大自主车企在本土市场份额。
吉利在2024的“重生”不仅是吉利面向自身体制激活的关键动作，其实还具有很强的行业启发性。这是一家整体经营状况还不错的企业，顺应形势做出的主动调整。在今天，对很多已经发生体系性危机的企业而言，更是示范。没有体制活性，就不要奢谈体系优势。事实上，中国汽车企业大整合的时代大幕，已经开启了。
而从全球产业来看，遭遇到危机的企业通过合并来提高效率，降低成本以应对危局的方式，其实在汽车产业早就是成熟的基操。
年底，日产汽车突然发出破产警示，说在十几个月内，公司可能面临破产风险。随后的操作让我们看到，这个坏消息被主动报出的背后，应该是日产和本田以及三菱三家应该早已启动的合并沟通。到我写这篇稿子的时候，这事儿的初步协议已经达成。
之前被日产摆了一道，差点面临牢狱之灾的雷诺日产前ceo卡洛斯戈恩，为了这件事情还专门做了一场直播，核心观点是这样的合并从市场层面来看完全没有意义，两家没有什么互补性。但在我看来，这种遇到问题能迅速形成抱团的能力，本身就是意义。
更早时候，雷诺日产三菱联盟，菲亚特、克莱斯勒、标致、雪铁龙的合并，都是在独立品牌遭遇危机时，快速抱团取暖的案例。
其实逻辑上，跟吉利内部的合并整合提效也类似。就是提高效率、降低成本，在困难的时期提升存活率和市场竞争力。
与此同时，福特中国、丰田中国、通用中国，也都相继在年底完成了内部整合。尽管在后续产品和技术路线时间表还不太清晰的情况下，这种整合对短期产品的市场竞争力没有什么帮助，唐唯实的下野也说明了，防守的财务策略并不能在当下解决车企的核心问题。但是，这其中的做法仍然值得我们分析学习。
这些大企业为什么能如此快速的达成合并这么大事情上的一致？这是百年历史中，汽车大国们总结出来的，保护产业，尽量减少企业在经营不善时，造成的有价值产能的浪费、产业链的损失，和员工收到的伤害。
在当前形势下，这种产业保护思路，和其中很多细致的做法，是有很好的示范性的。相关政府部门和产业协会，应该要做好相关的政策和操作路径的预案，尽量打通有经营风险的企业，在倒毙前并入优势企业，或形成抱团取暖的堵点，尽量降低车企这样的庞然大物倒下时的社会负面影响，控制浪费。
没有哪家车企的倒闭是可以轻松面对的，他不仅可能代表着一大群就业者的饭碗，一大批供应商的存亡，更可能代表着一个城市的兴衰。看看底特律的兴衰就可见一斑。即便是极越这样的并未真正上规模的车企，他的闪崩，也形成了很大的社会关注和产业及员工损失。
也希望2025年预期中的车企生死战中，优势车企在举起屠刀的时候，能多考虑这些问题，在可能的范围内，尽量设计一些降低产业总体损失的办法，甚至是标准操作规范和路径。
这个问题，李想在当初还发微博的时候说起过，没引起什么重视。极越的闪崩，希望能给相关的部门、协会和企业带来一些警示。一些车企在风大浪大的年代没有撑过去，这并不是意外和小概率的事件。欧洲、美国，都经历过大量车企倒闭的行情，我们没有理由不做出一些准备。
重生之海的那边是什么？
如果汽车产业目前国内内卷的困境能通过出海来解决，那么汽车就和当初的家电的发展轨迹会相似。但这很难。先说明白，我特别支持国车出海，国车出海取得的每一点成绩和进步我都欢欣鼓舞。
2024年，汽车出海的积极性和成效都显而易见。随着美国和欧盟对中国汽车出口的干预，中国汽车产业已经在短期内形成了共识，短期目标，就是集中火力加大小市场出海份额。
我们现在说的出海，和主流车企所说的市场全球化，还是有很大的差别的。
现在说的出海，多是以加大销售量，借国内外市场价差，通过出海还获得更高的利润回报，缓解国内内卷压力。
而车企的全球化，说的是一家企业从各个方面都做出全球化的设定和规范，以全球市场为目标的企业建设方式。
比如华为在10年代，为完成全球化准备，花大代价、下大功夫，做的那次著名的企业改造。汽车圈最典型的是吉利，在并购沃尔沃的过程中，吉利完成了自身的全球化改造。
据说，在并购沃尔沃之后，李书福在每年的企业大会中，注意力最集中的话题，从来也不是企业、产品的发展规划这些，而是合规。他的内部发言中，合规从来都是篇幅最重的部分。
合规和利益本地化，是中国企业大规模出海，或者实现全球化发展的必修课。也是最难修习的课程。因为合规对一个企业的要求，不是简单的行为规范化，对多数企业而言，合规化，不光是一次企业运行成本的重估，还是一次痛苦的体制改革。
合规是为了形成通行全球的一套语言行为规范方式，以最大限度的降低因为跨地区、跨文化导致的效率低下和法律风险。简单来说，就是全球化发展，遇到的大多数问题，是无法通过协议的细致条款全部界定的，有些思路和文化，以及行为方式的差异，用条文根本无法约定。
所以，在国际商务中，是有很多公约、规范，和约定俗成的表述方式的。这些内容在国内市场可能完全没用。所以我们很多企业，在公司文化和管理体制中，是缺少对合规文化的设定的。没有通行的合规文化的企业，即便没有中美关系的问题，要去到汽车大市场的机会也是很小的。如果哪天人家真的让你去了，你反而得小心，说不定过个两年，一张罚单能给你直接罚破产了。
尤其是很多民营汽车企业，基本没有经历过太多的合资经验，这方面的经验就更少。像上汽这样国际化程度很高的企业，在韩国也经历过大宇的工人自制枪炮围攻总部的惊悚局面。而在上一波汽车出海浪潮中，很多中国车企在一段时间以后，都出现了各种问题，一时间中国汽车在海外市场的整体形象，被一些企业搞得很狼狈。
而这些都发生在汽车小市场。中国汽车企业，还没有像其他产业那样，真正开拓过大市场。在俄罗斯等相对大一点的市场，我们的成功，显然也是搭上了随外交关系和国际形势顺风车，并不纯粹是产业致胜。
如今在国内市场的谁卷到底谁就算赢的打法，在绝大多数海外市场是行不通的。
到了海外，政府和社会缺少在国内对自主企业的包容度，如果不在合规的基础上，找到与出海目标国长期多方共赢的经营方式，你就一年卖个几百几千台车问题还不大，但是要规模出海，长期存在，那肯定是不行的。
参照丰田等日系企业，在东南亚的做法，这些国家虽然没有自己的汽车产业，但是汽车配件、汽车经销、汽车检测等也仍然是无法忽视的优质产业。相应的丰田等企业不仅帮助这些国家做了很多本土化的产业发展，还最终主导了这些国家汽车产业标准的建立和发展。
比如我们这几年很多企业重点发展的泰国市场，虽然确实取得了泰国市场一定的份额，也给当地的日系企业造成了很大的压力，但是据我了解，泰国去年制定的新能源汽车的产业标准，还是由丰田等日系企业主导的，没有中国企业参与制定。
在小市场国家合规可能相对宽松一些，关键是多赢。参照吉利在瑞典和马来西亚的做法，可以体会一下。我9月份去了一趟哥德堡，行程中了解到一个信息，沃尔沃汽车集团，现在在瑞典的雇员达到瑞典人口的百分之一，考虑到北欧人口稀少这还不算意外的话，那么沃尔沃如今占瑞典gdp的14%，你可能想得到？这可是一个大企业不算少的国家。
而在马来西亚，吉利让宝腾保持了51%的控股。这在国际并购中绝对是非标操作，从来没有一个收购方会这样大度。但到目前为止，这个项目的进展非常成功。
而大力出海，加速出海，撒贝宁说话踊跃出海，如果要的只是短期的利润，没有长远的考量，那么局面肯定会迅速的跟国内一样卷。
而这样的卷带来的产业经济损失，咱们国内能忍受，外面为什么要忍受呢？没看很多东盟国家把电商都关了吗，因为电商发展到拼多多时代，对当地经济已经弊大于利了？
那是针对中国吗？不是的，那是人家算不过来账了，看着好像提升了效率，降低了成本，惠及了消费者，但是仔细算算就知道，根本划不来。
如果出海只是换个地方卷，那么我们当然也支持，不管怎么说都是中国企业在短期内获利的局面，就跟感冒药一样，不解决病毒本身的问题，暂时让人舒服点儿也是好的。能舒服到病毒走掉，那就更好了。何况，客观上俺也不敢说不支持。
但是，我们还是希望，这次大规模的全部正规军都加入其中的汽车出海，最终能是一个受人欢迎，受人尊重，长效发展，各方共赢的局面。
不然，就像有些媒体发的短视频说的那样，卷到国外去，最后还得被赶回来。
马云在2020年中国绿公司年会上说过的这段话，我们可以体会一下：
中国企业应当坚定地走向全球，而不是去征服全球。对世界的真正价值，不是远征，而是去创造价值。我们走出去要赢回来的不仅仅是利润，而应该赢回来的是尊重。我们要展示的不是一个强大的国家，而是一个善良美好的国家。
重生之零跑的启示
我在2024年，最关注的一家汽车新势力企业是零跑。
在去年年初，stelliantis刚完成了对零跑的投资，我就开玩笑说过，或许再过十年，这家大型汽车跨国巨头，说不定就指着零跑的这笔投资过日子了。就好像很多世纪之初，牛气冲天的报业集团，到了2015年后，发现赚钱的就只剩当初为了支持地方买下的土地了。
但我今天要说的不是零跑的销量，已经发展态势。
我想借着零跑的发展（请注意，不是成功，是发展，在2024年谈成功是奢侈的），向行业提出几个问题。
一个是流量营销的短板，真的是你们不景气的最重要原因吗？车没有卖好，真的是你们的老板直播做得不够多，公域人设不够鲜明？你们的kox矩阵不够强大，达人营销做的不够好；你们没有自有mcn没有建立起来？抑或是你们的企业价值观不如互联网大厂们强大？
如果真的就是这些，那么零跑在2024年的发展，谁能来解释一下吗？
当然朱江明并不是不愿意做营销，事实上，他对采访的配合，跟网红一起出镜，搞直播，拍短视频，这些事情从来也不反感。甚至也很努力。
但显然这些他不擅长，在所有说自己不会营销的车企老板里，朱江明是最不会所谓营销的那一个。零跑也是营销投入最少的那一个。相比于年底倒下的极越，在供应商服务方面的投入，零跑根本不舍得花钱找供应商做很多事情，而是自己在做。
我仔细回忆，你要说零跑没做营销，那肯定不对，人家的市场公关可卖力着呢。但是，你要说从马斯克、雷军式的创始人营销模式，到海量直播线上替代线下高效收集线索的打法，零跑没哪样能称孤道寡的东西。
我从来没听过任何一个企业的市场公关朋友，跟我哪怕有一次谈起过，我们要学零跑的打法。
第二个是零跑的产品定义。好多企业都在说，现在产品要致胜，要么第一，要么唯一。否则就不做。这听上去也挺有道理。其实这里面的逻辑就是差异化逻辑。市场审美对于同质化的厌恶程度是比较高的。
但要么第一，要么唯一，是不是就意味着如今市面上还在卖的好多车，包括近两年出的新车，都应该退市了啊？
回到零跑，零跑这家企业的产品，都是本着第一和唯一的逻辑设计的吗？至少在产品可见的范畴，零跑的鲜明程度并不算最突出。
说实话，我真的没有想到，背靠长安的深蓝，会在2024年底，产销水平仅和零跑相当；而周鸿祎卖力安利了半年的哪吒，到年底已经如此惨淡了。这些都是零跑的直接竞争对手。
最后是新势力的投资。蔚来到今年十周年的时候已经准时亏损了超过一千亿，但看上去还能继续融。所以很多人说起新势力就经常很不屑的说，那些都是靠投资的，烧别人的钱不心疼。
但是零跑前前后后，融资量大概是新势力里面最少的了吧。我记得2017年前后，当时的蔚来、威马、拜腾说起融资来都是数十亿上百亿的，只有零跑融了两亿美元还大肆宣传了。
零跑到现在融资的总量，给任何一个圈外或圈内的大佬，让他弄出个新势力造车项目来，应该没人敢接吧？
这让我想到了吉利起家的时候，李书福拿出的被人嘲笑的区区5个亿。
至今为止，还有一些大企业的人，对零跑表现出不值一哂的态度，觉得他们什么都没有。零跑有什么，除了朱江明在制造业的成功经验，和一些自有资金，确实看上去什么都没有。但是如今登堂入室的自主品牌大厂们，三十年前起步的时候又有什么？
说这些不是来打谁的脸。大过年的大家还是要其乐融融些。说这些就是想再次印证一下钱理群先生的话。这是一个无真相、无共识、不确定的时代，唯有真诚面对自己，好好做好力所能力的事情，才是最正确的做法。
你要说零跑做了哪些特别拿得出手，值得借鉴的事情，我很难给你总结出来。其实一路走来，他踩的坑倒是不少。
要说朱江明做对了什么，那就是在确保工业品质的基础上，极好的控制了成本，并且在新能源和智能化方面，利用自研，做出了特色，也进一步降低了成本。
至于营销，就是快速试错，快速调整，找到了自己现阶段最对路的消费人群，不管是b端的还是c端的。当然，营销如果强化一些，应该还能带来可观的销售增量。
你看就是这些最质朴的内容，跟吉利当初造老百姓买得起的汽车类似。这些东西如果分享给一味着急找到脱困之路的企业老总，人家都不爱听。
为啥，因为太不悦耳了。太实在了，这咋能管用呢？这年头，不聊点人工智能，达人营销，ceoip建立和管理，koe矩阵搭建，高效获客管理……那都对不起这宏大的产业变革时代啊。
但一家企业，如果不能结合自身优势，做到这些最基础，最质朴的事情，那啥模式能管用呢？好听能管用，还是好看能管用？
中国的企业家和创业者，尤其要重视零跑这样的企业和朱江明这样的企业家，不能因为家大业大了，就忘了我们最重要的生存之道，务实！如果你发现你的企业已经无法做到务实，那么不要急着见贤思齐，不要急着改弦更张，就像上汽一样、像吉利一样，我们先找回务实的作风，激活能务实求真的体制，再聊其他的吧。
在2024年，我们能看到的那些模式，打法，策略，没几样是能穿越周期的，这些浮于表面的内容，之所以局部、短期奏效，都是跟相关企业的内部治理状况强相关的。
前两天，零跑花200万拍了一张企业全家福。看得我很感动。倒不是说这个举动有多出位。但这就是一个内部价值观统一的创业企业，才会来做的事。
除了咱们说起的这些2024年“重生”主角们，其实还有一类企业，属于只要自己不犯错，守好自己的一亩三分地，做好内部管理和成本控制，也有机会穿越周期的。他们的存活率甚至比很多如今风口浪尖的社牛企业还高。
比如像路虎这样的品牌。
很多人在今年的广州车展都注意到了，捷豹路虎缺席了广州车展，然后这家企业就被跟快不行了联系在一起了。
其实我反而觉得，捷豹路虎这样的企业，如此行事就说明内部对过去几年的反省还不错。
在我看来，这本来是一家天然穿越周期的特色汽车企业。近十年的麻烦，大多都是自己找的。一家长期经营特色产品的企业，选择了一个不太合适的时机，要去走跑量扩规模的路线，这本来就是风险极大的尝试。而恰恰，在这日益坚硬的时世，本色的全地形的路虎反而可能跑出点量。
到了今年，路虎显然在国内，回归到了集中力量体现自身优势的思路上来，揽胜和卫士和他们的造型一样，在困难的时代里却越发坚毅，如果全球那边能想开了，把发现恢复到之前的模样，那这个品牌不光穿越周期没啥问题，估计还能逆势上行。
至于什么智能化、电气化这些大趋势的内容，对于捷豹路虎这样的企业，你想要去引领，那简直是不自量力，也没有必要，什么全栈自研这些，跟这个规模的企业也一点关系都没有。观望，跟随，并且做好符合品牌的特色开发就完全够用。
在奇瑞捷豹路虎这个不成功的合资项目层面，据说两家也终于达成了十年前就该达成的共识，就是整合双方的技术、设计资源，重启神行品牌，来抢占豪华车低价位市场。
双方合资这十年，我至少写过五篇稿件，分析过神行才是奇瑞捷豹路虎最合适的起点。如今十年之后，神行作为挽救合资项目的最后一招，终于出来了。
跟去年流行的重生文学一样，汽车产业在2024年的真正主题，不是我们在短视频里看到的思变、求新，而是反思，是更真诚的面对自己，重新寻找符合自身文化，能强化自身优势，能激活自身体制，能让所有员工重新回到有共识，有信心的求真务实，让企业回到积极向上的轨道上来。
尽管很多企业对外高喊的还是语不惊人死不休的弘论，打着虎死不倒威的嘴仗，但是多数企业其实都已经明白，自我体制的调整，才是当下扭转局面的关键和基础。他们也在各尽其力的尝试，无非驱动力度的大小而已。
不管是新势力还是自主品牌，不管是进口企业还是合资企业，都是如此。那些在2024年还在眼花缭乱的寻求时代迷宫的出口，而不能从体制角度来审视自己的企业，重生之门或许就已经要慢慢关闭了。
所以，在这篇以企业激活自身体制为主题的年度文章里，我尽量去回避了那些与此无关的漂亮事件的回忆，而努力用比较痛苦的笔触来呼应企业对自己下手的阵痛与决心。很多流量爆棚的事件，回头看的时候，跟企业推动自我升级的涅槃运动，完全无法相提并论。
过不了这扇门，那么产业未来的那些具身智能、低空经济、人工智能的精彩，或许也就与你无关了。
在这个行业声量大幅突破前高、行业利润率大幅缩水的年份，其实没有太多产业趋势性的内容值得记录。产业的成本控制愿望强烈到了令人担心品质大幅下滑的程度，很多大型企业的数据来到了荣枯线的水平，很多新势力企业的资金链来到了生死线的上下，很多产业链的忍受力来到了忍无可忍的程度。
但是，我有一种预感，这将是中国汽车发展史上的一个关键年份。因为这一年，很多企业开始真正下决心对自己动刀，很多优秀的企业家、创业者、高层管理人员，开始想尽各种办法，推进企业内部的变化。
对于一个规模以上企业扎堆的行业，对于一个老牌企业扎堆的产业，这才是真正开启产业新时代的关键一步。这一步我们都很熟悉，它总是伴随着春天的旋律在我们耳边萦绕。
这些企业或许不能全部穿越周期，迎来下一个产业的恒纪元，剧变的产业，无法对每一个砥砺前行发免死金牌，但是能享受未来阳光的一定在他们中间。
而他们，在未来会书写自己在2024造汽车的重生之旅，就像文章开头的那首歌里唱的：别害怕，种好的鲜花，可以治愈白发。
