/记得星标我/
比大部分人早一步看见未来
年底，运营商又开始了战略规划工作。
近期有幸研读了几家运营商下属公司的战略规划方案和一些专项规划方案。
当然，这些规划的水平都很高，非常工整且体系化，运营商企业做战略的水平一直很高，这一点是毋庸置疑的。
但谈一个直观的感受：这些规划方案都四平八稳，看上去一片歌舞升平，跟运营商当前面临的危急局面似乎挂不上钩。
当前运营商面临的是一个什么局面？说一句“大变局”并不过分！
今天，运营商行业正处于一个非常激烈的变革阶段，这一点是毋庸置疑的，传统通信业务已经见顶并开始快速衰减，而新兴业务发展亟需从“锦上添花”变身成为“栋梁支柱”，明后两年是运营商发展非常关键的两年，甚至可以说是生死攸关。
这是运营商主体的发展大局，在这个大局之下，其布局的各个细分市场，也处于激烈变革阶段。
比如，云业务，运营商云过去几年的快速增长势头已经戛然而止，悲观去看，明年可能将陷入滞涨、甚至负增长，发展的动能显然已经切换了，从资源切换到了能力，运营商云该如何谋求持续增长？
比如，消费互联网市场，随着国内互联网用户规模的见顶，传统的互联网业务的发展模式已经完全颠覆了，咪咕等运营商旗下的互联网业务运营公司该如何找到新的价值增长点，平衡好投资和收入之间的关系，如何实现独立持续发展？
比如，数据市场，运营商这两年数据业务发展迅猛，但说句实在话，发展模式还非常粗放，谈不上运营，而随着规模的增长，各种问题就将逐步暴露出来，如：数据安全问题、数据归属权问题、数据融合利用问题等等，迫切需要一个清晰的规划思路。
运营商当前面临的是前所未有的大变局，这真不是虚话。
那在这种情况下，战略规划应该怎么做？
我觉得其实就三步走：第一步，讲清楚问题；第二步，讲清楚方向；第三步，讲清楚路径。
少一些华丽词藻，多一点尖锐的问题揭示，少一些四平八稳，多一些纲举目张，少一些面面俱到，多一些清晰举措。
讲清楚问题：比如，我们公司当前处于一个什么发展状态？要先做一个研判，是发展态势良好，延续当前的发展的发展举措，还是说，我们当前发展遇到问题，需要转型发展，这个问题是什么？是外部环境发生变化，还是竞争对手出现骤变，还是行业取得突破，我们要跟上？或是内部环境存在深层次问题，创新力无法激发，导致生产力不足？
讲清楚方向：基于问题研判，我们要转型发展，转到哪里？目标是什么？方向是什么？比如，电信运营商主体要转向数字服务运营商？互联网业务运营要转向数字化服务运营？云业务模式要从公有云转到私有云？从传统云计算转向算力网络？转向智能云？这些都必须讲得清清楚楚、明明白白。
讲清楚路径：有了方向，要达到目标，我们的路径是什么？关键里程碑是什么？要转型我们需要具备哪些能力？我们当前的能力短板是什么？优势是什么？转型以后，我们面向的市场是什么？我们的客户是谁？他们需要什么？我们内部的能力能不能支撑转型发展？我们跟赛道的领先玩家之间的差距有多大？
为有效应对运营商当前身处的“大变局”，白犀牛团队经过反复研讨，提出“P.D.R战略导航模型”（Problem Identification & Diagnosis, Direction Setting & Goals, Route Planning & Execution），希望通过精准识别问题（Problem）、明确发展方向与目标（Direction）、规划实施路径与执行（Route），为运营商提供一套系统化、前瞻性的战略规划框架。
（一）P阶段：Problem Identification & Diagnosis（问题识别与诊断）
内部审视：通过深度内部审计、员工访谈、流程分析等，识别企业内部的组织结构、技术创新、市场营销、客户服务、人才管理等方面存在的问题。
外部扫描：利用PESTEL分析和竞争对手分析，洞察外部环境的变化，识别机遇与威胁。
问题整合：将内外部问题整合，运用优先级矩阵，确定关键问题与挑战，为后续战略制定奠定基础。
（二）D阶段：Direction Setting & Goals（方向设定与目标）
战略定位：基于问题诊断结果，重新明确企业在行业中的定位，包括目标客户群、核心业务领域、差异化价值主张等。
愿景与目标：设定清晰、可量化的长期愿景和短期目标，确保目标符合SMART原则（具体、可测量、可达成、相关性、时限性）。
业务组合优化：根据战略定位，优化业务组合，明确核心业务、增长业务和剥离业务，实现资源的最优配置。
（三）R阶段：Route Planning & Execution（路径规划与执行）
策略制定：针对关键问题与目标，制定具体的实施策略，包括技术创新、市场拓展、人才培养、合作与并购等。
行动计划：将策略转化为详细的行动计划，包括时间表、责任分配、预算安排、里程碑等，确保战略的可操作性。
灵活调整机制：建立战略执行的监控与评估体系，根据外部环境变化和内部执行情况，灵活调整战略路径，确保战略的有效实施。
我在前面的文章中说过，对于运营商的未来发展，我向来是比较悲观的，因为从运营商当前的业务布局和能力积淀来看，我没看到运营商有在短时间内实现破局的可能，所以，未来几年对运营商来说依然将是压力重重，而压力之下，我认为运营商可能会在组织、机制层面有更多的改革探索，这时候，战略规划的重要性就凸显出来了。
在这样的背景下，运营商的战略规划不能再按部就班、四平八稳，而应紧跟时代步伐，勇于创新。“P.D.R战略导航模型”当前还非常简陋，相关配套的分析工具也还没全弄出来，但从当前在部分省市公司应用的情况来看，效果还是可以的，后面我们持续完善再分享给大家。
