文｜钱姥爷
这段时间，但凡是华为的营销，就必然会在热搜上有一席之地。从问界到享界，再到“三折叠”手机，每次都能成为营销领域的一场狂欢。在深度接触了很多华为的营销活动之后，再加上之前阅读了《华为饱和攻击营销法》，两相对照发现很多有价值的地方，当然，也发现了大家为啥都说要学，却总是学不到精髓的原因所在。
有一个原因可能很长时间都被大家所忽视，那就是华为在技术上投入从不吝啬，在营销上也同样如此。华为在营销上最为人所知的就是“饱和式营销”，不断加大投放来赢得市场、直到成功。在华为早期有一种说法是，营销不成功多半就是强度不够，没有突破用户的防线，所以要更大规模量投入。
这种“饱和式营销”是军事概念“饱和式攻击”衍生出来的，最近电影《志愿军：存亡之战》就有一个展现叫做“范弗里特弹药量”，这就是饱和式攻击的来源。说到底，就是用数倍于对手的营销资源，直接打穿用户的心智，从而取得市占率的胜利。比方说手机的“三折叠”，这并不是一个能够服务绝大多数消费者的产品亮点，却能够取得妇孺皆知的营销效果，足以见其饱和式营销功力之深厚。
然而，众人皆知华为的“饱和式营销”，但是却不知道华为在说饱和式营销之前，也有先决条件：发动饱和攻击的基础是产品价值被确认，销售打法成熟，而不是贸然出击。这个说法后来被理想汽车解读为从1到10的过程，也就是完成了从0到1的验证阶段之后，就可以集中资源去打造十倍、乃至百倍增长阶段。
所以，华为营销法的成功，不在于饱和式攻击的手段，而真正在于华为的“营销工程”理念。
1.用工程的逻辑来做营销
仔细说起来，华为饱和式营销只是华为“营销工程”理念的一个结果。没有非常程式化的标准流程，那么饱和式营销就无法起效，或者说根本就做不到“饱和式攻击”，因为根本无法协调资源统一打出去。
之所以说华为习惯于“工程化思维”，我认为这是华为长期以来2B的企业基因所决定的。
比如华为最早是做电信运营商解决方案的，“解决方案”这个提法本身就是一个工程化说法。当时，华为不仅仅是要把路由器、基站一件一件卖出去，更重要是把这些设备按照运营商需求搭建起来、能够投入使用，所以要给运营商提供一个整套的方案，也就是做完一个工程。
还有一个例子是，在华为的实际销售过程中，接待考察等工作也是重点，为此华为打造了专属的客户接待部，从接待讲解人员的配备、接送车辆、参观行程、餐饮安排都是有标准化流程。按照华为最上层的说法：“接待是一个系统工程”，这也可以看出华为对“工程”的理解其实是深入企业方方面面的。
因此，华为的营销思维也和华为本身强调工程能力有很大关系。华为作为一个“工科生”，其实没有那么花哨的总结，常见是用军事术语去提纲挈领的讲战略，那么用工程思维去“按部就班”处理营销流程也是理所当然。
相比之下，在传统车企的思维里面，营销更多是锦上添花的事情，只是在产品完成SOP前可能才会启动，之前能够基本都是由研发负责。传统车企的营销部门都是看到研发端出了什么菜，才去想办法怎么卖。这也解释了为什么很多时候车企在营销层面更多是“想到哪做哪”、“打一枪换一炮”、“只顾短期不看长期”、“只看横向不看纵向”的策略。
华为显然不是这么看待营销，华为在2C端对营销的认真程度远超于普通车企，这和华为一度从2B转向2C市场所积累的经验有很大关系。
在早先的2B市场，华为的产品研发需要迅速根据电信运营商的需求快速调整，销售端会把运营商要求传递给研发，这样才能确保产品有竞争力。这也就使得华为在整个研发流程上其实是和市场端打通的。
很早开始，华为就学习诺基亚设立了GTM（Go to Market）部门，完成产品研发到推向市场这一环节，也就是让营销更早介入整个产品流程。后来华为在市场的视角出发，在IPD流程的基础上打造了IPMS（Integrated Product Marketing and Sales集成产品营销和销售）流程，相当于和IPD的互锁，市场端也可以对产品的整个生命周期进行管理。
这使得华为的营销能够以一种“管理手段”来落地执行，对参与营销的市场部、产品部等人员有更合理的考核指标，也能够横向拉通研发、供应链等核心部门，也能和财务、交付等支援部门有沟通，有助于形成一个可以复制的标准。
华为的这套GTM和IPMS的打法目前已经被视为打造爆款的标准流程，并且不仅仅在手机业务上验证成功，在汽车市场上也再次被验证——问界M7、问界M9都是典型案例。所以包括学习华为最积极的理想汽车也开始导入GTM流程，像极氪这样招募了华为管理层的新势力也同样在提GTM。
可以说，虽然华为本身没有把自己的营销打法有一个标准的称呼，但是工程化理念肯定是华为营销的关键之处。由于有了一个很清晰的营销工程框架，就如同建筑的地基，华为才有能力拉动横向资源做“饱和式营销”，华为的营销工程思维就可以展示的淋漓尽致。
2.营销工程化的两个优势
华为营销工程理念的优势并不是只有前面说到的“饱和式投放”，在我看来实际上最重要的是两点：
第一、对目标和进度有充分的管理；
第二、快速响应、快速解决。
如果你装修过房子就会知道，一个好的装修过程，就是要按照设定好的目标前进，不要被过程中的突然意外打乱步伐，过程细节可以灵活调整，但是大方向不能变。否则最后会导致整个工程费用大幅增加、工程进度乱掉，而到了最后你还对自己装修出来的房子不满意。
在装修期间，你最容易遇到的问题是突然某个环节会“诱惑”你增加预算，这加一点、那加一点，最后就会导致成本大幅超过预期，结果提升却不明显。另一种最容易碰到的问题是工期会因为各种原因耽误或者遗漏，一旦流程管理不当，最后施工队就会糊弄了事，装出来的房子很难满意。
这就要求你在装修之前，需要明确自己的装修风格、预算、工期，能够和监理、设计师、施工队都拉通好目标。这些基础的目标策略是不能变化的，比如不能随便更改预算、不能让施工队随意拆打，否则执行过程中就会大幅走样，导致最后结果和预期的偏差。
和华为接触下来，华为在营销过程中一直很会管理自己的任务目标，比如在高端化、智能化、对技术的领先要求等等目标，都有很清晰的管理。
不管GTM还是IPMS，华为在营销策略核心始终也是践行4P理论，基本都是围绕产品、价格、渠道、促销来打，反而不太去用STP理论（市场细分、目标市场选择、市场定位）。原因可能是在华为母品牌的大伞下面，华为每个细分市场的目标选择、市场定位基本都已经定型了，唯一需要思考的是产品如何放进华为所处的高端区隔，如何把最有领先价值的技术导入到产品里面，完成产品的高端化。
有了清晰的战略目标，接下来基本都是套路，比如什么时候曝光信息、什么时候上市、什么时候试驾、什么时候发动微博KOL、KOC进行传播等等，都是互联网和ICT公司很标准的流程。甚至类似于小米这样的企业可以提前100天完成标准化的营销策略，从发布到上市每天热搜不重样。
要解释清楚华为的营销工程思维，可以就以8月到10月这段时间华为在鸿蒙智行上的营销打法为例子。
从8月26日开始，鸿蒙智行开始了一系列的营销攻势，先是问界M7 Pro的上市加上智界R7的亮相，之后是成都车展鸿蒙智行的全系参展。之后一周，华为安排智界R7的静态实拍，然后在9月10日，华为旗舰手机Mate XT发布，同时问界M9五座版同期发布了产品和上市价格，智界R7也再一次发布了信息、并且静态实拍内容开始公布。等到9月20日，华为三折叠Mate XT正式交付，华为又在9月24日举行了智界R7的上市发布会。
之后智界R7的试驾会赶在10月1日之前举行，所有智界R7的试驾信息被放到了9月30日释放，并且鸿蒙智行还在9月27日调整了智界R7的权益金使用，伴随着10月1日智界R7的展车到店，迎来了一波智界R7的大定爆发。
这期间还有一个插曲是，华为还在9月底做了一场“享界S9底盘测试开放日”活动，虽然华为不说，但是大家都清楚这是为了回应月初的一些争议，同时也给享界S9增加了一些热度。并且这些还不算余承东在9月里面数次的直播、接受马东专访，以及明星活动等等。
上面这些梳理大概很清晰的展示了华为的打法有多夸张，几乎一个月都是华为活动，相比于其他车企的密度要高上几倍。这里面还不包含其他车企和华为乾崑的合作，上市发布会依然会出现“华为”品牌，都是进一步带动了华为的影响力。
在外界看来，这就是经典的华为“饱和式营销”，但我依然强调简单把华为的营销理解成饱和式攻击显然是不对的，整套打法后面还有非常高效的“工程思维”。
让我们把目光聚焦到智界R7的上市过程，可以看到华为仅仅用了一个月时间华为就完成了普通车企可能需要三到六个月的工作量。
首先是智界R7上市流程还是遵循了汽车行业标准的三板斧流程：第一是外观内饰亮相、核心卖点披露，包括全系标配满血途灵平台、双800规格；第二步是正式上市、宣布价格；第三步是试驾输出、引导消费者到店。
只是这里面华为把智界R7的试驾进行了后置，在上市宣布价格之后才进行试驾活动；同时你也可以看到华为把智界R7的静态拆分成两个节点公开，一个是成都车展、一个是9月10日三折叠发布、上市则涉及了华为全场景的一些产品。
整个智界R7的上市发布过程可以说把华为在整个营销过程中横向拉通能力展现的淋漓尽致。
智界R7的两次亮相分别是和问界新M7 Pro、华为的三折叠手机Mate XT完成的，可以说只用了半个月时间就完成了“智界R7”的深入人心，这里也体现了华为的双保险。即便问界新M7 Pro不能把智界R7带热，后面的华为三折叠手机、问界M9五座版肯定是泼天的流量，智界R7很自然地承接住了用户关注。对于传统车企来说，不要说拉通这样跨领域的产品，就算是把同品牌的两个不同细分市场的产品放在一起推都是不可能的。
而后再“趁热打铁”完成价格发布，使得智界R7可以在短短一个月时间就能完成从发布到上市整个流程，而且整个市场热度和认知都足够高。
实际上，华为类似策略已经使用过很多次，比如去年问界新M7能够打翻身仗也同样是华为借助了Mate60的先锋计划、依靠自研芯片的突然发布，给问界新M7带来了巨大的流量。另一个例子则是问界M9的发布，卡在2024年来临之前华为宣布ADS 2.0的城市NCA全量推送，同时暗示了华为自研芯片项目走向成熟商用，带来的效果远比一场汽车发布会要更激动人心。
3.华为营销工程着眼于细微处
华为营销工程打法的另一个特点是高效调整，这是传统车企所不能比拟的。这也是工程学中的一个重要法则“破窗理论”：如果一件事物出现了问题，及时解决问题可以避免进一步的负面影响，在工程中任何问题都需要及时解决。
这种快速调整策略也可以用几个小例子来清晰阐明。
第一个例子，据说智界R7的上市原本是计划在10月左右，和华为三折叠发布会相距一个月。但是华为临时调整了上市发布时间，将上市活动前移到试驾之前、甚至上市之后展车都没有到店。
华为并没有对外公布为什么会调整时间，但是个人猜测一个很重要的原因是，智界R7作为一款25-30万元价位产品，在这个价格段的两个直接竞争对手——极氪7X和阿维塔07——都会在国庆节之前上市，这使得华为决定把智界R7改到9月24日。同时，国庆假期将会是一个销量旺季，也是店端客流量最大的时候，提前让智界R7上市到店，这样可以最大限度的争取用户。
此外还有一些细节上，在智界R7上市之前，由于谍照已经在工信部被曝光了，网上对智界R7的造型并不是很满意。可是对于智界R7这样主打30万元级别产品来说，颜值是最重要的卖点。因此华为的营销团队非常迅速地启动了时尚营销的打法，包括邀请时尚杂志进行拍摄，调整智界R7的拍摄角度等等。余承东也专门在发布会上定调了智界R7的尺寸和体量感优势，拉开和特斯拉Model Y的差距、向Model X、宝马X6这些产品靠拢，使得消费者可以更好地认可智界R7的颜值。
另一个展现华为营销策略快速变化的点在于，智界R7上市之后的48个小时，热度并没有达到预期。很快，华为就调整了智界R7的权益使用方式，把之前1.2万元免费选装金额直接扩展到可以用于抵扣之前需要花两万元选装的100度电宁德时代电池。这一个很小的权益变动，直接让智界R7变成了30万元价位的爆款产品，定位上和极氪7X、阿维塔07拉开了差距。
很多人不太理解华为在营销打法上的快速响应，但这恰恰才是反映了华为营销的工程思维。有些人对“工程”的理解在于按部就班、一板一眼，实际上真正的“工程文化”反而是需要灵活变通、快速影响。对于一项工程来说，快速解决工程中遇到的问题、确保工期和目标才是最关键的任务，所以灵活变动更能体现华为在营销上的工程思维。
再比如华为在面对享界S9争议的时候，其响应速度之快，几乎可以和小米之前打造的“每日答用户问”相媲美。
9月初，享界S9不得不面对一场舆论上的翻车，尽管华为很快控制住了场面，余承东也亲自在直播里面回答了质疑，但是显然还不够。所以在9月10日华为全场景发布会上，余承东在汽车产品中的开场演讲就是享界S9的驾乘体验，将享界S9的底盘定义为“舒适好开”。可能发布会上并没有直接说这一段是为了回应市场争议，可是所有人都知道这一段其实就是给享界S9的调性做了“定调”。
很快，享界S9选择在襄阳的测试场做了一轮面向几十家媒体的底盘测试活动，也找来了专业赛车手做直播，还把华为在德国的工程师请到了现场。华为的目标很明确，就是把华为对享界S9底盘的理解讲清楚、做一番输出。
从这个事情上就可以看到，前前后后差不多20天时间华为就落地了一个比较大型的活动——虽然鸿蒙智行方面并没有说享界S9底盘开放日和月初的争议有关系——这种效率对于普通车企来说已经足够夸张了。这种效率带来的优势显然也是营销工程重要的体现，即发现问题、迅速处理，确保产品推向市场的目标和进度不受影响。
事实上，华为在营销上做得大量快速策略并不会投入很多资源，每一处都很微小，并不追求任何时候都“大开大合”的营销。只是这些微小细节的处理累积起来，形成了“饱和式营销”的策略，确确实实让华为的产品能够迅速在消费者心目中建立认知。
外人看华为的营销，更多数时候都觉得好像平平无奇，就好像听余承东发布会，直接脱口讲PPT也不过是念一次，可华为就是能够在终端市场创造奇迹。细想下来，这就是因为华为在营销上非常规整，目标也相当清晰，这就是工程思维，把基础和目标管理都做得足够明确。但是华为的营销又并非那种只注重大局而不顾小节，反而对于细微处又非常上心，对偏离目标和预期的情况都迅速进行修正、确保营销工作是向着正确的目标推进。
这大致就好像华为的营销就是修一栋楼，目标是很明确的，修筑的方法也很成熟，唯一要做的是在修建过程中可能有各种意外让大楼可能发生偏移，而华为的要求就是出现了偏移就要立刻精确修正，这样才可以确保大楼能够按照预期建成。网友们所调侃的“遥遥领先”，并非华为真的掌握了什么“外星科技”。就如同他们在技术上的进步和取舍一样，华为的营销，也是在做“不积跬步无以至千里”的工作。只不过华为的持久力和细节的把控，真不是所有人都能学得来的。
