本文原是《我在硅谷管芯片——芯片设计公司运营之道》一书其中一小节，因为涉及宣传企业而未在出版时加进去，这里作为拾遗放在公众号里。以下是正文：
这几年因为设立科创板和国家资本对芯片领域的扶持，民间资本有了更易退出的渠道，因而对芯片的投资极其火热，简直没有机构不投芯片，甚至以往看互联网和娱乐项目的投资人也在转换赛道。但是到了2023年的今天，曾经因缺货导致的短暂繁荣不再延续。因为国内多数芯片公司都着重于消费电子市场，因为经济周期的影响，业绩萎靡不振，许多投资者就开始打退堂鼓了。在互联网时代成长起来的投资人和管理者，对芯片工业的特质缺乏了解，抱着多招人→迅速出产品→降价抢市场→上市的想法来希望改造此产业，对于创新的需求却考虑不周。今天因为EDA, IP，设计咨询产业等大发展，如果不需要创新，则绝大部分功能模块不用从头做起，初创公司如果能投入足够多的资金，尽可以站在前人肩膀上快速做一款大芯片，但是这样设计出的大芯片也只是亦步亦趋，欲速则不达，在市场上没有竞争力。
今天比较成功的芯片公司，不论国内外，当初成立时总是抱着基业长青的目标，争取在极细分市场内有竞争力，再徐图发展。ADI公司在2018年时写了一部取名《创新引擎：ADI的最初50年》的小书，ADI公司专注于高性能模拟和混合信号芯片，在2022年的收入是120亿美元，毛利高达7成，净利高达5成，在大型芯片公司里独树一帜，甚至可以比肩最成功的部分互联网广告公司。这里摘录一部分50年来令人深思的故事而加以转述。作为公司基业长青的印证，可以看到公司发展不可能一帆风顺，ADI经历过许多次重大的公司转型和竞争者挑战，唯一不变的是坚持以人为本和以创新为本的发展战略。
1. 产品战略的几次重大转型
ADI很早就认识到在高科技领域是适者生存的，公司或者选择进化，或者被淘汰。为保证长期发展，公司必须是个不断学习的组织，感受到商业环境发生的变化，从而适应和进化。
‒ 从模块到集成电路
ADI在60年代成立时的产品是将离散器件装配成模拟功放模块，只是电子公司而非芯片公司。而在集成电路发明以后，虽然当时的性能还远比不上模块，但是创始人Ray Stata意识到体积极小的集成电路必然代表未来，公司必须学习如何设计和制造集成电路。当时公司已经上市，董事会觉得模块业务非常赚钱，并不喜欢投资集成电路的风险，而且仙童，国半等公司已经走在前面，ADI又毫无这方面的经验。Stata于是以自己在ADI的股票为抵押，向银行借钱成立了一家初创公司Nova Devices，其产品由ADI销售。两年后Stata以成本价将此公司卖给ADI，到70年代时集成电路已经贡献了ADI的一半销售额，而今天再看，原来那古老的的模拟功放模块早已退出市场数十年。如果在60年代末没有开始转型，ADI可能早已消失在历史长河中。
从电路组装到全面转型进入集成电路行业，这样能够成功的公司极其罕见。其变化之大，大约和诺基亚放弃手机，转而在电信市场里大获成功类似。
‒ 从中小客户到大客户，从工业市场到消费市场
ADI在早期的成功之道，是设计普适的高性能标准产品，销售给数千家中小客户，这些客户集中于航空，军工，仪器和工业市场，虽然采购数量少，但是追求最高性能，愿意支付高价，而且十年以上都不会切换供应商。这种模式类似于几十年后《Wired》主编Chris Anderson提出的长尾理论。当时ADI的策略是只要产品性能是最好的，那么无所谓开发要花多久，也无所谓成本是多少，也无所谓什么时候量产，因为永远有客户在等着用。
然而当电脑，通讯和消费类市场在80年代开始井喷以后，此类市场的特点是：
· 单一客户的规模极大，要求更针对性的开发，有类似ASIC，ASSP，SoC的需求
· 必须在特定的时间窗口内量产，并能够生产大批量的产品
· 每年有降价的压力，对生产良率和供应链有较大挑战。
在兼顾ADI的传统客户群和新兴市场的过程中，ADI经历了相当大的变化。
80年代时索尼为CD机的设计而找到ADI，为数模变换器AD569询价。当时ADI报价15美元一颗，索尼只愿付几美元，ADI就拒绝了这笔生意。然而竞争者Burr-Brown公司（后为TI收购）接受了挑战，在很短时间内就设计出了更便宜的版本，而出货数百万颗。这件事就像是煤矿里的金丝雀一样给ADI管理层以警示，认为自己在成本控制和市场策略上需要做出调整。
过了几年，当索尼又为了手持摄像机设计而找来时，ADI创造性地集成了更多性能，而最终创造了模拟前端这类全新芯片种类。不但拿下了索尼，而且进军了数字相机，数字打印机，彩色扫描仪等多个市场。设计师Chris后来回忆道“索尼让ADI从各个角度都变得更好，包括设计，制造，质量管理，客户服务等各方面”。从此以后，ADI的常规做法是以标准产品打入客户，了解到客户的细节需求，再用性能更加优化的特制产品去紧紧绑定客户。
‒ 从零部件到系统方案
在电子工业的全球化进程开展以后，ADI的客户越来越不需要在公司内部整合全产业链，许多公司专注于经营渠道和品牌，而将部分甚至全部产品的设计和生产都外包到其他国家。这样带来的机遇，是客户需要芯片公司对具体应用有更深入的了解，能够提出整体的解决方案，这样便于系统整体优化和供应链的简化，而芯片公司也能够出售更多芯片给同一客户。因此，ADI以及其他大型芯片公司，决定将产品战略从只做零部件，到提供目标市场的整体解决方案。
在公司规模极大以后，采用整体方案战略的问题是，需要所有产品部门的更多协作。产品部门原来各有投资的侧重点，整合协作有一定难度。因此今天ADI不再以具体零部件而划分业务部门，而以具体应用划分。比如在官网上可以看到，分为工业，汽车和通讯，消费者，数字业务，医疗健康等五大业务部门。如此各部门可以深耕具体应用，开发更高集成度的产品方案，而非只是简单零部件的累积。
‒ 从IDM到Fab-Lite
在芯片工业的早期，每家公司都是IDM，然而ADI非常清楚自己很难与那些有大资本加持的IDM公司比规模。因而在台积电创立以后，ADI很快成为其最早的客户之一，90年代早期时其所有DSP产品都由台积电代工，张忠谋先生曾一度加入过ADI的董事会。
也许不为人知的是，根据2015年的记录，ADI是使用过最多台积电的工艺，流片过最多产品的公司（而且可能今天仍然是），与台积电有互相交换工艺等深度合作。ADI并未完全成为无厂设计公司，因为仍然有相当多的独特工艺，因此现在与代工厂还是各取所长，来灵活配置自己的供应链。
2.长期主义
ADI了解对一项事业的投入，需要极大的耐心毅力，往往需要时间打好坚实的基础。
‒ 爱尔兰工厂
在爱尔兰成立研发和生产中心，是ADI自认从模块业务完全切换到芯片业务之后的最大挑战。
70年代中期时，爱尔兰失业率极高，本身基本是个农业国。为了促进经济和创造工作，政府创立了工业发展委员会，提出给外国资本以40%的资本补助和20年的税率优惠。当时爱尔兰非常贫困，甚至实地考察时某美国人评论说“不知道这个国家在二战中居然被轰炸得这么厉害！”，但实际上爱尔兰根本就没挨过炸弹，就是本身基础很差。ADI多数员工都对Stata说爱尔兰应该无法提供建厂的技术支持和基础建设配合，但是最后爱尔兰学术界的支持打动了Stata，派手下大将Hank Krabbe去建立分公司。Hank在负责建厂的同时，还与爱尔兰国家高等教育中心（后来改名Limerick大学）合作，开设分公司所需专业技能方面的课程。Hank自己制定课程表，监督课程项目和教育学生。爱尔兰当地员工同时也非常努力来证明自己的价值，因为担心ADI哪天就全部撤回投资了。
到今天，爱尔兰分部已经有几千雇员，有从研发，市场，到生产的大部分职能，而且ADI的CEO和数位高层人员都来自于与数十年来与爱尔兰学术界的共同培养计划。
同样，ADI从80年代早期，就在菲律宾建设了封装和测试分部，在利用当地便宜人工的同时，也注重与当地大学的合作，今天菲律宾分部在生产工作之余，也能承担许多复杂的设计开发工作。
在中国，ADI到2015年时与12家大学有超过19家联合实验室，同时有三家研发中心。今天ADI中国已经成为独立的业务部门，在承担销售工作之余可以独自开发新产品和解决方案。
‒ Analog Dialogue
今天ADI有包括数百个种类，几万颗不同的芯片产品，而销售给十几万个最终用户，许多订购芯片的人包括学生，爱好者等等，数量非常少。但是如何能面向如此众多的全球用户宣传自己的产品呢？仅靠销售团队的话是显然远远不够的。
在ADI创业后的几十年，一直靠自己的出版物而达到今日的影响度。从1967年开始，ADI出版的《模拟对话》杂志是电子工业历史最为悠久的公司出版物，直接由ADI的工程师写给客户的工程师，可能涉及电路，软件，系统等各类话题（作者自己写的一篇刊登在2023年7月号上，可以透露的是，ADI给自己员工发的稿酬应该是业界最高的）。
Stata认为，培训客户是赢得生意，建立品牌，培养客户忠诚度的最好方法。除《模拟对话》杂志以外，ADI出版的各类电路图书至今有几十种之多，一直有规模不小的编辑团队。
‒ GTC会议
从1979年开始，ADI每年在波士顿总部召开面向公司内部的全球技术大会GTC。从开始的100人到2023年参会已有数千人，近50年来只有新冠疫情期间的两年改在线上举行。会议包括技术论文，海报宣讲，圆桌讨论，设计工作室，产品demo等许多环节，颁发各类创新奖项。
‒ 循序渐进的产品
ADI的发展按照时代进程，根据自身经验，非常客观而循序渐进。从60年代起先做的是模拟运放，因为数字和模拟信号需要互相转换，又设计了数模转换器。因客户需要处理数字信号，又加入了DSP产品。当80年代通讯领域大发展时，又进入了RF领域。2000年后在移动时代到来后，又开始投资于传感器和定制芯片。在意识到所有产品都需要电源芯片以后，又通过收购建立了电源芯片全球第二的地位。在万物互联的时代来临前，又开始大力发展边缘计算和整体系统方案。ADI非常清楚自己的边界在什么位置，无意与AMD，英伟达等巨头竞争投入极大的高端市场，也不愿去投资低毛利而无差异性的市场，ADI要在广阔的工业，医疗，汽车等愿意为先进性能而支付更高价格的领域占据领先地位。
3. 以客户为核心
数十年来，在ADI的核心市场上，为中小客户提供标准品和为大客户提供定制开发，是非常稳健的投资策略。许多产品与客户的绑定深度难以为外人想象。
罗氏诊断是糖尿病人监护方面的市场领导者，曾经是ADI竞争对手的大客户。唯一能够打入此客户的办法，是销售团队耐心地找到良机，解决任何人都无法解决的问题。
在2010年，ADI找到了这个良机。罗氏当时在重新设计血糖仪，目标是降低成本，提高准确度，减少测试时间，增加电池寿命，以及使病人使用更便利。罗氏为此开发了某种新型测试条，但是从中提取可用信息时却发现难度极高，罗氏自己无法做到。ADI的医疗团队解释了如何解决这样困难的模拟信号检测问题，但是罗氏必须要芯片公司能够提供具体系统设计才可以。ADI与罗氏定期会晤，就像自己是对方的研发部门一样，在各方竞标最后方案前，ADI提交了一份1000页长的方案书而中标。在以后的4年时间里，有50位各种职能的工程师与罗氏每周开会，对电化学反应有了深刻理解，成功量产了首创的片上检测系统的SoC芯片。罗氏的高管说：“如果不是因为老是听到爱尔兰口音（具体项目的ADI工程师多为爱尔兰人），完全无法分别谁在为哪家公司工作”。Stata说：“通过理解客户的产品和需要改进的地方，我们可以发现新的产品机会，甚至是全新的产品线。通过培养与客户的强大联系，仔细了解对方遇到的问题，诚实，可靠，做好的产品，然后生意自然会来。”
4. 合理投资
50年以来，有许多新的产品领域是ADI希望打入的，如果没有相关经验，或者该市场竞争者已颇具规模，ADI会寻求以合适的价格来收购兼并，扩张自己的版图。但是当ADI认为某些市场已经不符合自己的长期规划和公司定位，也会毫不犹豫地割舍相关产品线。
ADI认为最重要的教训是要了解在需求量很大的市场里，公司到底在哪些机会上可以得益，哪里不能。在有些细分市场，虽然仍然可以凭借优秀的产品性能和差异性来赢得订单，但是不能持续以高价销售，那么毛利率就可能变得太低（换句话说，客户关心成本多于其他方面）。公司应该了解到何时离开低毛利的市场，将为其所开发的技术应用到更能得利的市场中去。
比如，ADI曾为安全气囊系统开发加速度计MEMS芯片，在2000年中时MEMS被带入手机和电脑市场。2007年的iPhone就使用了ADI的MEMS麦克风技术，苹果告诉ADI他们欣赏创新和优越性能，而Stata却认为，在音效方面，优越性能只是个无法量化，主观的表达方式。到2012年时，看起来苹果的需求增加了很多其他层次，ADI认为此需求已成为跑量的市场，而毛利必然会跌。因此2013年时ADI终止与苹果的合作，将整个MEMS麦克风产品线以1亿美元卖给InvenSense公司，转而投资用于工业，汽车，机器人等市场的MEMS芯片（ADI仍继续销售其他种类的芯片给苹果）。
今天，苹果在MEMS麦克风方面的供应商是歌尔微电子，其2023年1季度的毛利率是7%，仅为ADI的1/10。ADI当年的判断是正确的，这个细分市场虽然很大，但已基本无利可图。面向庞大诱人的消费类市场，ADI头脑非常清醒，只慎重选择有极高进入壁垒，能够持续防守，而有极高回报的产品领域。
基于不同的原因（所需持续研发资金过于庞大），ADI在2007年同样将自己比较成功的广播和基带芯片业务以3.5亿美元卖给联发科。对此决定，当时CEO的评价是：“有时可能由非常优秀的人做了非常优秀的工作，但是生意的基本面却无法克服“。
5. 以人为本
Stata曾经写道“在ADI，我们认为芯片业务就是人类的进程，最终的目的是满足与公司相关的人的需求和渴望– 这些人包括我们的雇员，客户和股东“。
Stata相信员工只要得到鼓励和支持，哪怕只是为了自尊，都愿意尽量将工作做到最好并实现自己最大的潜力。员工的满意度和心理健康度是公司成功的基石。出色的员工通过创新和持续改进使客户满意度大大增强，带来了更高的销售数字，增加了股票价值，从而更保证了员工满意度。
Stata认为公司应该创造能吸引顶尖工程师的环境，给充分的放权，奖励其贡献。所以需要尊重和信任员工，给他们有挑战的工作，然后给他们充分的发言权，在有成绩的时候给予肯定和奖励，在发生错误时接受而从中学习。从而实现激励人心和令人满意的工作环境。Stata说应该“雇最好的人，然后给他们让开路”。
‒ ADI给工程师相当大的自由度，会议上任何人都有权表达意见。工程师有时只是选择性地听从上级，更愿跟随自己的灵感而成就技术上的突破，往往比客户更早意识到市场的真实需求。许多最后成功的产品，上级一度并不看好，但工程师顶住压力开发了产品雏形，在市场出现后迅速发现新机会。著名的引言是“与其要求许可，不如事后请求原谅“。
‒ 早期员工Barrie Gilbert在加入ADI以前，已经是个电路的知名发明家，两篇论文深深打动了Stata。他需要在英国家中照顾重病的母亲，而ADI当时在英国并无据点。于是ADI配合他在家里自建了实验室。后来Barrie因他故，去了美国俄勒冈州加入原雇主泰克科技，过几年以后又考虑重返ADI，这次ADI又帮他在俄勒冈再建研发中心。Barrie后来做到美国国家工程院院士，发明无数芯片和改进模拟工艺，拥有近100个专利。
‒ ADI派驻美国芯片法案技术委员会的是在公司服务35年的工艺专家，ADI公司技术院士苏珊芬特。苏珊作为公司最高等级的技术人员，地位超然。最近公司挂出了在该法案委员会开会时苏珊和副总统哈里斯的合影。我想在其他公司，高层管理人员肯定不愿错过这样露脸的机会，而工艺专家很难得到这样的尊重。
‒ 公司的成功是基于产品上的创新。然而随着公司扩张，许多工程师不得不承担起了管理任务，即使他们更喜欢做的是创造性的技术工作。芯片设计专家Paul Brokaw向公司抱怨没有足够做版图的人，结果公司让他管版图部门；又抱怨公司只是改进老产品而新产品不够多，又让他加管产品部门；没多久整个晶圆测试部门也都开始汇报给Paul。于是Paul整天只剩下管人，没时间自己设计电路了，Paul于是正式通知公司自己打算走人。公司只好雇了个经理，在转交管理工作的时候，Paul打算把一些设计项目自己收个尾，结果又待了很多年，直到退休，用他的话说“设计项目太多，后来一直没功夫办离职”。
因为不想丢失这些富有创新精神的技术人才，ADI给高级技术人员的薪酬不亚于高级主管，而且建立了不要求管理职能的上升阶梯，最高可以到ADI公司院士(ADI Fellow)。Fellow只占所有工程师不到1%，其评选标准为：
主要标准：创新者：将新技术带到市场，带来全新的概念并形成产品；销售额贡献者：创造的产品为ADI带来大量的销售额和利润。
次要标准：教育者；创业者；咨询专家；工程经理；组织间的桥梁；教师；作者；看守者；外交官
本节的最后，总结一下Stata给公司留下的人力资源信条和公司目标：
人力资源信条：
· 员工都是诚实和可信的。当他们被信任而且能发挥最大潜力时，是满意度最高的时候。
· 人们从犯错中学习和培养判断力。当他们知道合理的错误是自然而健康的以后，会愿意冒犯错的风险
· 个人的判断往往比规章制度还可靠
· ADI给每个人以自由度，在讨论目标时欢迎讨论和容忍冲突，但是当目标一旦定下，公司则期望每个人都能支持该目标
· 公司的成功需要吸引有能力和有才华的人加盟，而给予上升通道
· 为鼓励技术人员的进步，ADI提供与管理人员相同的机会和认可
公司目标
· 持续在模拟和数字处理领域寻找ADI能够提供独特价值的市场机会
· 与员工分享成功
· 努力了解客户的行业，以预测客户的需求和增加客户的效率
· 提供股东以安全，持续和吸引人的投资回报
· 对待供应商如合作伙伴，以共同满足客户需求，对供应商真诚而开放
· 在ADI所运营的每个社区内，提供稳定的工作机会和支持改善社区的项目
· 每个人个人和集体都工作到最好，以在ADI服务的每个市场都占到最大份额
· 独立地提供高质量的产品和服务来满足客户
· 持续在公司各领域提高质量，包括营销，客服，财务，人力，制造和工程领域。
