在欧盟祭出关税大招前，长城关闭了运营两年多的欧洲总部。
虽然有些突然，但这种及时止损的做法非常符合外界对长城的一贯印象，因为长城一向奉行的经营方针就是：赚钱的车多卖，赔钱的生意少做，或者干脆不做，所以魏建军也才有底气说出那句：“我要挣不了钱，几乎中国的汽车（企业），谁都挣不了钱。”
这句话的背后是长城几十年来积累的成本控制能力，同时也是魏建军本人的杀伐决断。
两年多前，在魏建军的一声号令下，长城在宝马老巢慕尼黑设立了欧洲总部，准备大干一场，于是在当地招兵买马，并且将欧拉好猫和魏牌摩卡两款新能源车拿到了当地，准备给欧洲人民一点“中式电动车震撼”。
一顿操作猛如虎，可惜成绩实在苦。
去年，在辛苦培育市场一年后，长城在欧洲只卖了6300多辆车，占长城去年海外销量的2%，如此惨淡的业绩足以让魏建军痛下狠心，将欧洲总部的100名员工全部“优化”。
从后续新闻看，长城关闭欧洲总部也不是一个孤立的事件，应该是通盘考虑后的结果。
在长城的计划里，他们不仅是要把车卖到欧洲去，还要在当地搭建团队，打响品牌，完善体验，建立零部件配套体系，为当地创造就业机会，也就是所谓的“生态出海”。
在泰国，长城就是这么干的，2020年从通用手里接手了一座旧工厂，翻新之后可以同时生产哈弗和欧拉的燃油车和电动车；去年，长城内部孵化的动力电池公司“蜂巢能源”在泰国建设的电池包工厂也在年底正式投产。
但在欧洲，高关税使得长城本就不多的出口量雪上加霜，蜂巢能源在德国的两个工厂，一个折腾两年后被放弃，另一个迟迟没有投产，这些挫败使得长城决定在欧洲快刀斩乱麻，并将更多精力放在国内。
过去两年，长城海外销量从2021年的14万辆增长到31万辆，今年更是要挑战50万辆，但很多人不知道的是，长城同期国内销量减少了21万辆，尤其是在欧洲力推的欧拉和魏，今年5月，这两大品牌的销量之和才8000多辆。
客场打不下来，主场必须要保住，攘外必先安内的道理，想必魏建军也是懂的。
长城出海的历史并不短，早在1997年就把皮卡卖到了中东，之后还因为一款风骏5和古巴人民结下了深厚的革命友谊，热情好客的古巴人还因此把这款车印到了当地的纸币上。
大举入欧是2020年之后的事了。
和其他国内车企一样，长城之所以在那个时间选择欧洲无外乎四个原因：庞大的市场规模，前所未有的补贴力度，高涨的消费热情和购买力以及较高的利润空间，具体来看：
欧洲一年要卖掉1000多万辆乘用车，是仅次于中美的第三大汽车市场；
欧洲人均GDP超过4万美元，人均超3万美元的国家就有20多个；
在德国，一辆售价超过4万欧元的电动车在顶峰时期可以拿到1万多欧元的补贴，相当于打了75折；
63度电的欧拉好猫在德国零售价为4.4万欧元，相当于国内的两倍多。
这些条件诱使着国内车企前赴后继，一艘艘滚装船的到来一度让欧洲各大港口“爆仓”，在这些出海的车企中，长城虽然不是最激进的那个，但也绝对谈不上保守。
按照魏建军的想法，“出海要从整车出口，散件组装变成今后的技术输出，丰田在泰国，在北美都有技术中心，为当地市场做开发，我们也不会例外，你技术人员都不是本地化，怎么了解本地的用户习惯呢？”
所以到了2021年，当欧洲电动车市场正迎来史无前例的大爆发时，长城大手一挥，在当地成立了一个拥有研发、销售和管理职能的欧洲总部，而非一个单纯卖车的子公司。
按照他们的计划，欧洲总部到2022年年初就要扩充到300人（今年被关之前只有100人）。
事实证明，一家车企刚走向海外时，总是要走一些弯路，交一些学费的。
比如，在命名问题上，欧拉好猫和魏牌摩卡PHEV最开始在欧洲命名为Ora Funky Cat和WEY Coffee 01，本意是想推广欧拉和魏这两个子品牌，但这种命名方式既模糊了长城的形象，也增加了人们的理解门槛，于是去年，长城启动了"ONE GWM”的战略，把这两款车的名字改成了GWM Ora 03和GWM WEY 05。
在获客渠道和用户社群的建设上，国内车企习惯通过APP、小程序和线下体验店来实现，当初长城也想把这套体系照搬到欧洲，并且推出了App，但却遇到了水土不服。
在中国，购买电动车的消费者绝大多数是40岁以下的年轻人，但在欧洲，买新车的绝大部分都是50多岁的中老年人，具体到高端纯电车，欧洲车主的平均年龄也在45岁左右，年龄的巨大差异决定了购车习惯的不同。
长城汽车前欧洲营销总监Thiemo Jahnke在接受《一苒一刻》采访时就表示，欧洲人在购车时更偏好提前在在网页上了解产品的详细信息，而不是下载一个全新的App。
欧洲人更喜欢通过网页来查询感兴趣的车型信息
再比如，长城原本希望在慕尼黑和柏林建设直营品牌体验中心，建立和用户直接沟通的渠道，但这个计划却被搁置，后来改成和欧洲老牌经销商Emil Frey合作，进行所谓的“联合营销”。
对于一家全球化经验不足的车企来说，在海外摸着石头过河时难免磕磕绊绊，但整个大环境风云突变多少让人有些始料不及，也让魏建军深刻意识到：“新能源是中国战略，不是他国战略”。
国产车出海不是闪电战，是迂回战，更是持久战。
去年，中国汽车制造业营收超过10万亿元，新能源车无疑是最大的增长点，而这主要得益于中央和地方政府持续十多年的政策支持。
相较之下，欧洲虽然有政治共同体“欧盟”，但却没有统一的“欧罗巴市场”，不同国家的经济、政治、地理、语言和文化都迥异，即使是面对同一个问题，盟国之间也会各怀鬼胎，而且由于历史包袱比较重，欧洲对新能源车的政策支持，无论是补贴力度还是连续性，都没法和中国相提并论。
在经历新冠疫情后两年的大爆发之后，欧洲电动车市场过去半年迅速“降温”，最典型的就是市场最大，补贴力度最大的德国。
为了堵上财政窟窿，德国去年年底突然取消了对电动车的补贴，导致当月电动车销量直接腰斩。今年一季度，德国电动车销量同比下滑了14%，由于补贴退坡以及基建不完善等原因，整个欧洲，3月份纯电车的销量也同比下滑了11%，大众、特斯拉、奔驰的电动车无一幸免。
产品和渠道都不够完善的长城自然也不例外。今年前四个月，长城在西欧只卖了1400多辆车，一季度在德国只卖了360辆车，这么低迷的市场表现显然无法支持一个“欧洲总部”的正常运转。
不过，据业内人士透露，长城此次"脱欧“除了关税之外，可能还和旗下的蜂巢能源在欧进展不利有一定关系。
2020年，蜂巢能源宣布投资20亿欧元在德国萨尔州建立欧洲第一座工厂，生产模组Pack，年产能可达24Gwh，预计可以在2023年年底投产；两年后，蜂巢又再下一城，宣布在德国勃兰登堡州建设第二座电芯工厂，年产能16GWh，预计2025年投产。
按照原本的规划，在勃兰登堡生产的电芯下线之后将会送到萨尔州工厂，组装成电池包然后装车，两个基地上下协同。
据公开信息，蜂巢能源最大的海外客户是宝马，因此把两座工厂都选在德国并不意外，但也不排除蜂巢布局欧洲也是为了方便长城之后在欧洲建立新能源整车厂。
早在2019年参加法兰克福车展时，魏建军就说过“一旦在欧洲的销量超过5万辆，就会考虑在欧洲建厂”。去年，长城欧洲总裁孟祥军在接受采访时也表示已经在考虑欧洲首个工厂的选址计划，"德国、匈牙利和捷克都在考虑范围之内。”
但问题在于，这两座工厂的进度远不及预期，原本计划去年年底投产的第一座Pack工厂因为规划许可延迟以及诉讼等原因至今都没能顺利投产。
在长城宣布关闭欧洲总部没过几天，蜂巢能源也宣布了取消在勃兰登堡州的电芯工厂建设计划，给出的理由是“关税威胁”、“补贴不均”和“重要客户项目被推迟”。
有业内人士透露，蜂巢取消建厂可能也和资金紧张有关系。
蜂巢能源早在2022年年底就递交了科创版招股书，原本计划募资150亿元，但并未成功，而根据财报信息，从2019年到2022年，蜂巢能源累计亏损了44.36亿元。
而长城又是蜂巢的最大股东，蜂巢在持续失血且市场前景不明朗的情况是否还愿意在欧洲折腾，一定程度上也取决于蜂巢的融资进度抑或是长城是否愿意继续输血。
总体来看，长城在整车出口遇到的关税壁垒导致5万辆的小目标遥遥无期，蜂巢当地建厂进展不利以及本身的资金紧张和大客户的摇摆，双线折戟使得他们最终做出了“关门大吉”的决定。
曾经的长城欧洲总部如今也只剩下一个在阿姆斯特丹的大仓库，留下一颗火种或许是为了方便在市场复苏之后可以及时杀回来，但谁又知道这场贸易战要打多久呢。
当长城畅想着在客场通过大干快上可以早日实现海外销售100万辆（最近改成2030年实现）的宏伟目标时，或许没有意识到自己的主场优势正在被慢慢蚕食。
今年5月底，主管品牌营销的长城首席增长官李瑞峰在微博上发了一篇长文，称“魏建军痛批哈弗H6的营销工作”，而且还写了一句意味深长的话，“成也品类创新，败也品类创新”。
根据公开资料，这应该是长城汽车高管第一次公开反思“品类创新”。
从最早做皮卡发家，到后来砍掉轿车，聚焦SUV的哈弗，再到从魏牌剥离，专注硬派越野的坦克，再到更爱女人的欧拉，长城的发展壮大史几乎就是一部汽车品类的创新史，也成就了哈弗H6最高月销8万辆，连续103个月蝉联国产SUV销量冠军的神话。
但进入新能源时代之后，哈弗H6的“不败神话”破灭了，品类创新的方法论似乎失效了。
作为长城销量的“定海神针”，今年前四个月，H6的累计销量还不到8万辆，虽然最近魏建军在直播时提到这事时有些云淡风轻，但作为第一代H6产品经理的他，心里多少肯定是有些不甘心和不服气的。
品类创新成就了哈弗，但也把哈弗困在了中低端SUV的牢笼里。
2019年，魏建军给哈弗品牌立下了一条家规：“SUV做不到全球第一，就不考虑推出轿车产品”，而且要“聚焦15万元以下的市场，成为绝对领导者”。
长城至今没有一款真正意义上的轿车
去年，哈弗在全球卖了71.5万辆，次于特斯拉Model Y、丰田RAV-4和本田CRV，哈弗也成了全球绝无仅有，销量超50万辆但只做平民SUV的品牌。
从销量上看，哈弗去年同比增长了16%，但如果扣掉俄罗斯的11万辆，实际上国内销量最多只有60万辆，要知道，早在2018年，哈弗就已经卖出超过76万辆，而当时长城整个集团的出口量还不到5万辆。
换言之，哈弗在国内的销量还不如六年前，比之前少了至少十几万辆，整体竞争态势已经“由攻转守”。
继哈弗成功之后，长城又沿着品类创新的思路打造了以魏建军姓氏命名的中高端品牌“WEY”并从中孵化出了“坦克”，然而，品类创新成就了坦克的硬派越野的纯血基因，但却让坦克被迫“孤军奋战”，也让魏牌过去两年逐渐被市场边缘化。
如今的越野车赛道和四年前坦克300横空出世时相比要拥挤的多，上到百万级的仰望U8，下到10万级的捷途旅行者都想来分一杯羹，独立才3年的坦克也逐渐陷入了友商们的包围圈，曾经一车难求的坦克300如今也出现了销量同比下滑的情况。
魏牌更是在成立的8年时间里换了至少6任CEO，虽然现在有四款车在售，但上个月魏牌的销量只有2800多辆，同比下滑50%，很难说这和坦克过早地和魏牌分家没有关系。
长城原本是想通过品类创新来寻找增量市场，但是在推出WEY、坦克、欧拉的这些年里，长城的销量并没有质的飞跃，去年123万辆的销量只比2017年多出16万辆。
相反，在子品牌增多之后，出现了资源分散，经营效率下降的情况，比如，长城用于广告营销的销售费用从2017年的44亿元暴涨至去年的82亿元，接近翻番，单车的销售费用从之前的4100元飙升至去年的6700元。
对于长城坚持“一个品类就是一个品牌”，固守“品类创新”的做法，外界并非没有批评的声音。
一家名为“许战海咨询”的第三方公司就发表过多篇文章批评里斯和长城对品类创新的固守（里斯是长城的御用咨询公司，也是品类创新的第一鼓吹者），以下是笔者摘抄的部分观点：
“里斯老定位理论认为，唯一正确的品牌定位就是品类聚焦，现实是残酷的，固守优势成就了哈弗，未来也可能会毁了哈弗。”
“针对紧凑型SUV之外的SUV细分市场，女性SUV车主，里斯品类思想一直缺乏有效竞争策略，他们不懂如何帮助哈弗构建更多杰出车型品牌，最终只能按照品类拆分品牌，导致集团主品牌被削弱，子品牌孤军奋战。”
“里斯错误定位WEY，不仅没做好WEY，还大大影响哈弗品牌向上之路，既然WEY是“中国豪华SUV”，那哈弗就更难发展高端车型和产品。”
抛开这两家咨询公司的江湖恩怨不谈，当李瑞峰这个级别的高管也在公开场合开始反思“品类创新”的局限性时，上述观点很难说没有道理。
作为长城汽车几十年来的掌舵人，鲜少在公开场合露面的魏建军最近频频走向台前，开微博，做直播，和其他车企掌门人互动，获取了不少流量，也取得了一定的效果。
但和这些相比，如何打破过去的成功惯性，走出思维上的舒适区或许是一件更难的事情，而这恰恰决定长城能否“挺过明年”的关键。
