林雪萍|如何突破中国制造的瓶颈

中国制造进入的深水区，正是工业思维的暗明之处。唯有点亮企业管理者的心中明灯，才能照见那些拖卷中国制造后腿的暗流汹涌。而产品质量可靠性，正在越发成为消耗中国制造的癌症细胞，唯有靠一场大手术才能根除。这把手术刀，源自企业一把手的心智。

手机老是没有信号，汽车有异常振动，测量仪表总是不准，这些引起用户抱怨之处，基本都属于产品可靠性。可靠性，大质量的皇冠明珠，如果简单地粗暴来分，可以认为质量部门主要负责产品出厂之前是否符合规格，而可靠性部门则在出厂之后，要让用户不投诉。

中国可能有90%企业，质量部的职责就是救火。一方面负责合格率/良品率，事后把关和过程控制，另一方面，在处理质量缺陷、退货的社会舆情后遗症，总是在替所有部门擦屁股。

质量部在企业中，往往深处鄙视链的末端。质量部既不受设计部重视，也不受工艺部的待见，还要面对擅长夸大承诺的销售员的质疑。研发部则容易欺负质量部，而身处劣势的质量部最擅长的是与供应商扯皮。这导致质量部有着非常扭巴的视角。本来应该向前看设计，盯住设计防止缺陷，而现在只能向后看用户，处理次品的困扰。

这种定位，使得质量部门的能力，被降格使用，也自然留不住高水平的人才。而质量部，本来是可以干更高价值的事情。这样救火的部门，当然会被边缘化。然而，质量部的技术含金量不够，绝非质量部门的自行堕落，这是人为矮化的结果，是一把手低阶质量信念的投射。

如果说质量部已经“边缘化”，那么可靠性岗位似乎属于“隐形人”。

可靠性往大说，属于质量的范畴。在很多企业，可靠性只是胡乱地塞在质量部的角落里。而在一些正规的企业，也会将二者分头管理，放在研发设计部门，这个是对可靠性职能肯定，但是可靠性工程师单枪匹马，处境也有点尴尬，形同虚设。

企业在研制过程中，每进入下一个流程，就会召开各个部门进行评审。这叫“阀门开启“，知会各方面进度，也避免产品有缺陷的带伤上阵。然而这样的评审会上，可靠性工程师的评论，如果不痛不痒则不受关注，如果过于锋利就会被反对意见吞噬。上市时间要快，是压倒一切的。这意味着可靠性部门，没有足够大的权力，流程阀门很容易打开。研发设计的天生缺陷性，就会像带病毒的水源一样向下蔓延，进入工艺、进入制造、进入用户端，再也无法清除。

过于追求产品上市时间，产品在厂内停留时间自然不足，会导致可靠性没有充分验证。正如怀胎十月的婴儿才是健康的，而早产则往往是致命的。如果可靠性工作，不能深入渗透到研发设计、工艺设计，就会成为设计与可靠性两张皮。可靠性部门就是为了应对外部的飞行检查和客户验收而已。

实际上，可靠性工程师也往往不争气，无法深入到产品研发设计中，与研发设计并肩作战，他们往往只能够帮助设计师使用一些简单的工具方法，如潜在失效模式与后果分析（FMEA）、FTA等，写一些可靠性分配、预计等纸面文章。解决问题的方式，大部分都还是大学里的可靠性工程课程——而这往往已经是几十年前的老古董。远远落后于工程实践的大学课程，已经是中国制造最需要修缮的一间老房子，摇摇欲坠。换言之，我们正穿着一双陈旧的老鞋，走在智能制造的道路上。

但这种局面，并不能怪谁。如果可靠性工程师，只有研发设计一半不到的薪水，如果可靠性部门没有一票否决权，那就是隐形人岗位。

于是，所有看上去的外部纷扰，又回到了灵魂拷打：一把手的可靠性心智，是否真正开了天眼？重视质量重视可靠性，这是企业家的美德和道义，人人都会挂在嘴边。但实际的排序，远远落后于其他考核指标。产品可靠性，就是一个企业的长期主义信念的最好量尺。就像家长对孩子在小学中学的教育投入，前期是看不到效果的，但家长的投资却在不断加码。企业的长期主义，就是要有时间上的耐心来面对可靠性的投入。

虽然质量部被边缘化，但毕竟也是当下能看到良品率提高，也会节省成本。而搞可靠性则又不同，它是面向未来，是发生在产品全寿命周期。即使有问题，也往往过一两年后，才会有数据反馈回来。这种延期性惩罚，也容易使得可靠性问题不受管理层的重视。

可靠性能力，其实是一种连通设计、制造和用户的桥梁。可靠性工程师需要是横跨专业的跨学科大工匠。机械、电气、液压、光学等都要熟悉，而且需要有一套完整的方法论和工具。只懂单一工具，就无法具备“促使设计改善”的能力。

与工程应用脱钩的高校可靠性工程理论，是时代的悲剧。而与研发设计脱钩的可靠性工程，则是一个企业的悲剧。

也有一些企业的可靠性部门，放在研发设计部之内，这看上去可以解决大部分问题。在概念设计的时候，可靠性的要义就要根深蒂固地埋进去。每个设计阶段，都要有可靠性人员进行风险识别。当产品上市之前，风险就已经屏蔽掉。质量是设计出来的。设计师办公室的楼层高度，就是一个公司的质量的天花板。设计图纸在后续的生产制造、使用过程，只会因为各种原因的影响，变得越来越差。再高超的制造能力，也无法超越设计的心思和格局。

可靠性工程师人才奇缺，有的公司也开出了很高的年薪。但水土不服的人才悖论也时常出现。一些企业即使舍得用高薪聘请可靠性人才，但效果甚微。当这些工程师无法“摁住”研发人员的时候，可靠性依然变得处境尴尬。

因此也可以说，可靠性放在哪个部门并不重要。它能够从“隐形人”变成四处可见的“大龙”，才是关键。这条大龙，就是一把手的质量信念。很少有人能够对设计、质量、工艺都能有跨岗位理解，而这恰好是可靠性工程师的黄金亮点。这是一门被遗漏的大手艺。这样一个刺激全公司向上的牛虻，在一把手的视角里，却成为盲区。这是中国制造最大的软肋。

质量部是边缘化，可靠性部门是隐形人。被放在地下室里坐冷板凳的这俩兄弟，在人们不注意的角落里，腐蚀着大楼的根基，严重阻碍了中国制造向上的高质量突破。

一把手为什么要关心可靠性？因为可靠性是一个性价比最高的长期主义投资。可靠性绝非一个漫长没有回报的投入，而是一个巨大信誉的保障。而且，这会带来极低的制造成本，反而让公司获得高利润。

那么，可靠性需要做大量的投入，真的会给企业带来盈利吗？

其实这个问题，更好的版本应该是，可靠性真的需要高投入吗？

一个经常被忽视的问题，就是可靠性与经济性的关系。三十多年前中国军转民品的时候，有很多电视机厂如长虹电视，熊猫原来都是做军品制造的，转民品后所用的元器件大都是军用级、工业级，但是国产电视机的可靠性与日本电视无法比，当年各个小区都有电视维修点，而日本电视机承诺使用12年都不需维修。当工程师打开日本电视机后盖后，发现很多晶体管、电阻都是商业级的最普通元器件，相当于二等品、三等品。国产电视采用的一等品，并没有带来高可靠性的结果。即使有了一等品零部件造，也未必有二等品零部件制造的电视机的可靠性水平。

日本电视机厂在设计阶段普遍进行设计优化，用普通元器件组合搭配。简单说产品的性能稳定性、可靠性，并非由某个高等级元器件决定。通过零部件群的集体优化，就能实现低成本下的高质量可靠性。

军方制造自有一套严格的质量标准。这套标准往往不计成本，采用“千里挑一”的方式。大量元器件，都是反复挑选出来的。这种军工级的产品，价格可能是普通民品的上百倍。马斯克的SpaceX的低成本制造，给全球航天上了一堂瞠目结舌的成本课堂。

SpaceX火箭一直考虑的就是低成本。更廉价的推进燃料，更廉价的火箭外壳，更廉价的起落架。马斯克很少使用航空专用器件，因为这些器件生产量很小，可靠性都要进行单独的设计，最后导致零部件价格高昂。

以现有载人飞船搭载的星载计算机和控制器举例，每个控制器价格为500万人民币左右。一共14个系统，为了追求高可靠性，每个系统1+1备份，可以说是不计代价的保证万无一失。28个控制器成本总计约1.4亿人民币。而SpaceX的龙飞船，都采用民品货架商品，基本不进行特殊定制。使用工业用的主控系统的芯片组，仅用了2.6万人民币。成本相差5384倍。但成本差异之外，是对产品可靠性的“算计”。了解可靠性机理，就会大幅度降低成本。军方一般很少有后者的诉求，也导致可靠性工程的踟蹰不前。

这就是军品和民品制造思路的差异性。马斯克创造的航天神话，表明了一个不可思议的事实：可靠性是低成本的化身。中国企业除了正向设计，还需要有可靠性增长。与其说马斯克懂制造，不如说他是可靠性大师。这是中国制造完全可以跟上来的部分。

当一把手的可靠性心智打开，中国富于才能的质量工程师、可靠性工程师就会喷涌而出，解决问题的能力，会远超当下。中国积累了广泛的工程技术型人才，他们是卡脖子攻坚的一支被忽视的主力军。

中国质量，需要学习日本质量、德国质量的正统做法，但也绝非亦步亦趋地“补课”。中国制造的工厂，提供了全世界场景最丰富的数据实验田。那些历史的质量经典理论，也在陷入古老的框架中，等待翻修。如果能结合产品质量数据的巧妙应用，就可以重新大放异彩。

企业普遍使用的休哈特统计理论SPC是在100年前提出来的。它常用的8种控制图，至今仍然在很多企业使用。很难想象，一种工具，在100年前还能够使用，而不需要精心修补。

如SPC最常见计量型控制图，有多种选择。但当年计算能力不足，质量工程师自然会舍弃计算复杂但相对精准的均值-标准差控制图，而采用均值-极差控制图。

同样，当年采集数据极其困难，一般都采用抽样法。而现在无处不在的传感器和物联网，使得全样采集都成为可能。经典的方法，还需要升级。数字化物联网时代，过程参数的实时监控成为现实，性能与过程参数关系模型清晰，完全可以把质量管控关口前移到上游。智能化制造，有很多大手笔的软硬件投入。如果可以将质量可靠性，融入数字化系统，完全可以将中国质量大上一个台阶。

如果说正向设计，是中国制造需要补课的经典，那么数字化质量就是中国制造需要自行突破的新讲义。北京桑兰特在大数据应用方面，就有独特之处。

在设计阶段，采用参数的实验设计优化，“创造数据”寻找到最优组合。而在故障激发试验阶段，则通过给产品施加“酷刑”的方式，“激发故障”，推动设计优化。与此同时，充分利用历史数据，在历史数据寻找蛛丝马迹。很多企业对于既往的产品，只要表现良好，就不再追究。但是，世界上没有无缘无故地好，也没有无缘无故的坏。坏产品不能放过，好产品也不能丢下。这些历史数据就像历史的影像，隐藏了许多未曾揭露的秘密。

企业设计和制造的现场，到处都是数据，但到处都没有模型。这让大数据分析很容易落空。然而，模型的建立是依靠质量可靠性工程化的能力。而这种能力是存在的，却一直处于休眠状态。只要企业高管采用新质量思维，对可靠性有着坚定的信念，这种能力就可以完全被激发。当数字化质量与传统质量经典相互融合的时候，可靠性工程可以通过数据来“算赢”，中国制造就能跨越中低端的路径锁定。

可靠性的事情，可小可大。中国制造面临的挑战，80%以上其实都跟质量有关。而可靠性则是一只最顽固的拦路虎。中国很多机床卡脖子的问题，其实并非技术本身，而是在于可靠性不足。《供应链攻防战》一书中提到的卡脖子分为三类，“用不起来”正是可靠性的写照。然而，可靠性也有理解门槛，容易让缺乏工业思维的管理层困于自己的认知陷阱。如果管理层不能了解一点点的技术，就很难意识到可靠性的战略价值。

可靠性的面黄肌瘦，营养不良，是中国制造当下最需要革除的一种流行病。而唤醒企业管理者的可靠性信念，则是第一声号角。新质量思维，正待打开天窗。

（全文完）

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