HI模式和鸿蒙智行

芝能汽车出品

这就把华为内部鸿蒙智行模式和HI模式到底谁能往前走更远放在了台前。对于传统汽车企业来说，核心的诉求是品牌

Part 1

鸿蒙智行和Hi模式的矛盾点

需要注意的是，这里一定是有矛盾和冲突的点。

在23年，鸿蒙智行被提出来，这是华为在汽车领域的战略布局，通过华为的技术和服务全面助力车企进行智能化升级。最核心的，就是全方位介入车企生命周期，通过鸿蒙智行，从产品规划、整车开发、工程实现、品控管理、供应链管理、生产制造、渠道销售、品牌营销到交付售后等各个环节全方位介入车企的生命周期，提供技术和服务支持。

鸿蒙智行不仅仅是与赛力斯合作，还与其他车企如奇瑞、江淮、北汽等展开合作，多方合作的模式使得华为成为车企的合作伙伴，通过共同发展来推动整个智能汽车产业的升级。

当然这里为什么，能和这么多企业合作呢，华为利用自身多年来在技术领域的积累，为合作伙伴提供技术赋能。这包括但不限于人工智能、物联网、5G通信等领域的技术支持，帮助车企实现智能化和互联互通。

在这里其实共享C端品牌运营经验和做爆款的经验，华为通过鸿蒙智行，将自己在过去十多年消费者业务中积累的质量管控、销售服务、品牌营销等优秀经验分享给合作伙伴。这种经验共享有助于合作伙伴更好地理解市场、提高产品品质和提供更优质的服务。鸿蒙智行的目标是深度赋能合作伙伴，不仅仅是在技术上提供支持，还包括在业务运营和市场推广等方面提供全方位的协助，共同开创智能汽车新时代。

鸿蒙智行和Hi模式的差异点在于：

● 使用华为的销售渠道。

● 使用华为的执行力和迭代速度。

● 华为在运营运营中的经验。

如果说这是一个综合性的战略布局，通过技术赋能和全方位支持，帮助车企实现智能化转型，共同推动智能汽车产业的发展。但是疑问点在于：

● 渠道能摆几台车？

● 华为投入整车设计、工程的人力资源，能分成几份？

● 对华为品牌的C端热情，能覆盖几份？

这种亲力亲为的模式，最大的缺点还是没办法支持整个中国汽车产业进化。

Part 2

Hi模式的优缺点

汽车企业是要品牌的，从管理层面，也需要国有汽车集团打造出一个承载智能电动的品牌！

阿维塔模式，我们能看到核心优势也很清楚：HI模式是完全符合规律、要求和利益的。HI模式让长安与华为强强联合，优势互补，最大化发挥各自优势，形成最好的利益捆绑，所以从技术层面，标配HI华为全栈智能汽车解决方案的车型，能充分享受到华为先进的智能化技术。

我们能看到缺点很清楚：

● 传统车企和华为之间开发步调不一致。

● 传统车企在直接面对C端渠道和品牌运营是没有经验的，对满足用户的新功能和新诉求也没有经验。

但核心还是这是中国汽车企业转型的出路，通过前期的投入、孵化，阿维塔已取得阶段性成果，现已成为承载公司战略的关键力量，朱总亲自兼任阿维塔董事长，一方面体现了必胜的决心，坚定的信心。另一方面，也是给予资源保障，“要人给人、要钱给钱，要技术给技术。”这里还是有王炸的，促进国有汽车企业转型的模式。

从长远来看，随着技术的拉平，意识的前进，Hi模式能覆盖更多的企业，这也是零部件合资公司的存在价值。鸿蒙智行模式能够作出示范效应，两者的冲突在早期是必然的。

芝能认为：鸿蒙智行模式是有边界的，四界的架构是庞大的，但是华为的整车工程力量是否能覆盖这些，不好说。集中在1-2界，打出优势来，赚取利润，在20万价格段找到自己的定位是可以的。

鸿蒙智行和Hi模式都能推动零部件的规模效应，当零部件规模效应起来的时候，华为目前毛利的问题可以部分解决。毕竟华为在零部件投入，存在附加值问题。

华为H i模式和鸿蒙智行，两者的摩擦是暂时的，但是随着时间的推移，两者会实现共生！