企业架构师通常因其在为组织带来技术创新和新解决方案方面的能力和专业知识而闻名。非常成功的企业架构师成功地在传统 IT 围墙之外建立了关键关系，在更广泛的组织中赢得了一席之地，以讨论、塑造和影响公司的战略方向。这需要学习业务语言，能够用非技术术语清楚地传达令人信服的技术愿景，并拥有使他们能够与利益相关者“达成交易”的关键技能。
在本文中，我们将花一点时间将企业架构和企业架构师置于我们对话的背景中。然后，我们将探讨从技术大师转变为战略影响力领导者时通常需要的一些基本技能。
参考：如何成为一名优秀的解决方案架构师？
企业架构作为实践或学科的执行因组织而异。在描述那些被赋予企业架构师头衔的架构师执行的日常任务时也是如此。出于我们的目的，我们不会将我们的讨论锚定于任何特定的企业架构框架、技术或应用。相反，我们将使用适用于所有框架的广泛定义，包括内部框架和专有框架。
企业架构有几个很好的定义，包括 Gartner 的以下定义：
“ 企业架构 (EA) 是一门学科，通过识别和分析针对所需业务愿景和结果的变革执行情况，主动、全面地领导企业应对颠覆性力量。EA 交付价值是通过业务和 IT 领导者达成协商一致的建议，用于调整政策和项目，以实现利用相关业务中断的目标业务成果。EA 用于引导朝着未来状态架构的演变发展的决策。”鉴于构成常见企业架构定义的各个领域存在细微的差异，它们通常与业务架构、信息架构、解决方案架构、应用程序架构和平台架构等领域保持一致。在本文中，我们将企业架构视为我们试图通过一个总体客观的视角来观察（并影响）企业的未来状态。该视点的焦点可以根据需要扩大或缩小，以最好地模拟组织的业务、运营和技术结构。但请记住，模型并不是企业架构所需的最终结果，其目的是推动业务战略并以有效的方式调整资源，从而提供竞争优势。
企业架构师通常负责在公司从事的各个垂直领域执行组织的企业架构规则。许多企业架构师面临的挑战是他们的核心职能是记录当前和未来的状态，并在公司环境中得到公平地对待并准确反映角色的作用。不幸的是，这种方法显然削弱了企业架构师对组织的潜在影响。这继续引发了关于如何最好地展示该功能价值的争论和长期存在的问题。
“不幸的是，EA 通常是记录一个人对其公司 IT 观点的做法的代名词。事实上，EA 是关于在复杂环境中巧妙地理顺企业的结构和行为。”这场辩论强调了企业架构师需要“将目光提升到”纯粹的技术机制之上，并完善他们的“软”技能。请记住，虽然本文的措辞和重点是针对企业架构师的，但下面讨论的技能可以提高所有类型的技术从业者的效率。考虑到这一点，让我们看看一些区分真正伟大的架构师和相当优秀的架构师的行为和能力。
有机会与跨多个学科、行业和全球各地的杰出架构师互动和工作，我有幸观察到哪些特质和特征有助于模范企业架构师对他们的公司产生最大的影响。一个常见的基本主题几乎总是像对技术趋势和实施细节一样热衷于组织的“业务”或目的。能够以可信度和真正理解力使用 IT 以外人员的语言帮助他们获得了一个坚实的平台来影响和影响战略方向。反过来，强大的技术技能和洞察力对于战略计划的成功执行至关重要。成功的执行带来更大的影响力和影响力；创建一个随着时间的推移建立越来越多信任的循环。但请记住，反之亦然。缺乏对公司宗旨的理解和/或执行不力会迅速削弱信心并削弱影响力和影响力。如果有足够多的“不愉快的路径”循环，公司可能会考虑放弃企业架构实践，理由是该功能缺乏明确的价值。
虽然并不详尽或不打算严格逐字遵循，但我们将研究一些旨在帮助提高企业架构师效率的资源、观点和行业轶事。这些信息对于那些负责管理企业架构功能的个人也很有价值，可以作为团队成员的招聘和培训指南。
虽然 TOGAF® 并没有优于任何其他企业架构方法，但其架构技能框架确实提供了一个很好的起点。在第七部分：TOGAF® 9.1 的架构能力框架中，开放小组为跨多个技能类别的各种架构角色建立了建议的能力模型。
快速检查这些角色类型、类别和建议的企业架构师熟练程度尤其提供了理想的技术和非技术（软）技能的一个很好的例子。该列表可以从两个方面使用。首先，它可以用作有抱负（和改进）的企业架构师的自我评估和培训指南。其次，在招聘/管理将执行企业架构功能的资源时，它可以用作工作规范和候选人评估机制。
下面列出了 TOGAF® 架构能力框架概述的八个“角色”。虽然这些角色可能与组织本身的特定职位或职称没有直接关系，但它们很可能映射到当今以某种形式或方式执行的一般职责和活动。
• 架构委员会成员
•赞助商
• 架构经理
• 架构师
Ø 业务架构师
Ø 数据架构师
o 应用架构师
Ø 技术架构师
Ø 企业架构师（业务、数据、应用程序和技术架构的合并）
在这个模型中，架构技能熟练程度被分为四个级别，从最低到最高分别是：背景、意识、知识和专家。在表 1 中，我们找到了每个级别的概括描述及其相应的数值。与往常一样，这些描述不应被视为明确的命令，而是服务于
表 1 TOGAF 9 架构技能框架熟练程度
我们将检查的框架的下一个组成部分是技能的分类。有七个“顶级”类别：
• 通用技能：常见的人际交往和专业技能
• 商业技能和方法：基本的商业头脑和背景知识
• 企业架构技能：概念策略和批判性推理
• 计划或项目管理技能：领导组织变革的能力
• IT 常识技能：应用程序组合知识
• IT 技术技能：系统和软件工程能力
• 法律环境：熟悉法律法规的相关方面
无需进一步详细介绍，快速浏览一下图 1 即可了解这七个类别如何进一步细分为 76 个不同的子类别。通读它们可以让您更清楚地了解每个父类别节点的范围和焦点。每个子类别都在框架中进行了描述，并且再次作为自定义模型以满足组织需求的起点。
图 1 TOGAF 架构技能框架：技能类别
TOGAF® 架构能力框架根据上面列出的四个熟练程度级别（按角色和技能相关）提供推荐的技能级别。下面的图 2 显示了企业架构师角色的七个主要类别中每个类别所需的技能水平。数值代表每个子类别的平均分，基于四级熟练程度，1 表示最不熟练（背景），4 表示最熟练（专家）。
图 2 建议的企业架构师平均类别技能水平
对于这个简单的视图，每项技能在所有四个企业架构领域（技术、业务、数据、应用程序）中的权重相同。默认模型配置比其他五个维度更有利于企业架构师的通用和企业架构技能。然而，下一个顶级技能本质上是非技术性的，侧重于业务能力。相比之下，法律和项目管理技能排名较低。如果您选择将此框架应用于您的组织，则需要调整评分标准以最好地反映您设置的独特需求，特别注意子类别及其各自的权重。
企业架构师（及其领导者）会发现该模型作为一种自我评估形式很有用，可以评估他们当前的优势和劣势。不要假设一个人需要成为所有 76 个方面的专家——这充其量也是不现实的。相反，首先关注组织背景下最重要的领域运营模式。从最初的列表中，以一种非常明显的方式利用现有的专业知识领域来获得/保持可信度，并开始通过培训和指导来支持需要个人改进的领域，以提高效率。
以类似的方式，Hendrisksen 确定了许多在软件架构师中备受追捧的能力，这些能力同样适用于企业架构师。表 2 重点介绍了这些技能，这些技能被分为六个更广泛的类别。与之前的框架类似，我们发现了与业务、技术和项目管理技能相关的更直观的架构师属性。除此之外，我们还发现了另外三个类别，包括关系、个人和远见技能。
表 2 - Hendricksen 软件架构师的基本技能
许多品质本质上可能看起来有点模糊或主观。其他的，比如激情，可能看起来更多的是人格特质，而不是可传授的技能。根据我的经验，我发现很难“教导”某人如何对他们所做的工作充满热情。相反，我专注于通过灵感点燃自己的自我激励，这可能会也可能不会导致热情工作习惯的表达。然而，如果我们反省一下这份清单，我们可以问自己“我是否以其他人清楚且对组织有利的方式表明我对工作充满热情？”我们还可以问“这项特殊技能是否能让我在我的工作环境中变得更有效”环境或我想扮演的下一个角色？与上一节一样，请记住，并非所有这些技能在每个组织（包括您自己的组织）中都具有同等价值。不要试图在清单上的所有事情上都表现出色，而应该专注于那些最有可能提高你在环境中的影响力和有效性的领域。从那里开始，专注于有针对性的技能改进，以产生效果不同时期（当前、近期、中期和长期）的最大潜在结果。其中一些技能可以很快掌握，而另一些则需要时间（和大量练习）才能完善。关键是采取有意识的改进方法，迭代尝试新事物，直到它们变得自然，并且尽量不要默认回到当前专业知识的舒适领域。
几年前，情商（EQ）的概念被引入，研究结果表明高智商水平并不总是代表最高水平的职业成功和创新。
“这类 [IQ] 测试的困难在于，它们只是快照……在这一天，在这个特定的测试中，由这个特定的测试人员进行。智商分数并不能衡量你的实际智力：知道如何让事情顺利进行。它不能衡量你的创造力。它无法衡量你的好奇心。”当研究团队评估他们的观察结果时，他们得到了下表 所示的矩阵。在横轴上，我们发现了一个简单的刺激/反应模型：“我看到的”（观察）和“我做什么”（反应）。在纵轴中，我们发现自我行为和社区行为之间存在差异，表现为个人能力和社会能力。在交叉点，我们首先评估我们对观察的认识水平（个人能力水平的自我意识和社会能力水平的社会意识）。然后，我们可以在个人层面（自我管理）和社会层面（关系管理）评估和调节我们对这些相同观察的反应。
| 我所看到的 | 我做什么 |
个人的权限
| 自我意识 准确感知您的情绪并在它们发生时保持警惕的能力
| 自我管理 您能够利用对自己情绪的认识来保持灵活性并积极指导您的行为 |
社会能力
| 社会意识 您准确捕捉他人情绪的能力并 明白什么是真正的
| 关系管理 您能够利用对自己情绪和他人情绪的认识来成功管理互动 |
当谈到成为一名高效的企业架构师时，将 EQ 纳入进来似乎有些牵强。然而，根据我的经验，强大的社交能力，加上深厚的业务知识和高于平均水平的技术敏锐度总是形成最佳组合。我们一直在讨论了解哪些技能在单个组织中更有价值，但并没有真正将其与决策模型或机制联系起来。社交能力就是这样一种手段，适应组织的文化，了解整个公司的关系，并观察完成重要事情的程度。这并不意味着它们在每个组织中都做得很好，而只是意味着能够了解组织的运作方式，以便确定如何更好地从内部影响和领导组织。
忽略最常与“政治”一词相关的负面刻板印象或对“好”政治家的毫不掩饰的讽刺性赞美，有效的企业架构师通常是其组织社区的政治方面的大师。我们的意思是，他们能够驾驭和利用组织内的决策网络，以与选民产生共鸣的方式与实体的各个层面进行沟通（而不是通过晦涩的技术术语疏远他们），并影响行为，而不管他们的行为如何。正式的组织结构。毕竟，政治是影响他人的行为以实现期望的结果或目标。
对于企业架构师来说，其结果是实现促进组织目标的战略计划。这并不是要成为公司中最受欢迎或广为人知的架构师，而是要成为变革的真正催化剂，在战略和有意义的层面上成功影响结果。
“政治能力是了解你能控制什么、不能控制什么、何时采取行动、谁会抵制你的议程以及你需要谁站在你一边推动你的议程的能力。政治能力是指了解如何绘制政治版图、如何让他人站在自己一边以及如何领导联盟。通常，政治能力并不被理解为组织中所有领导者都需要的关键核心能力。”良好的政治技巧通常表现为有影响的领导力（以及更容易接受的头衔）——能够说服那些由于你的正式领导地位而没有义务追随你的人为了更大的利益无论如何追随你。我们之前讨论过的许多其他属性和技能在公司内受到高度重视和尊重通常体现在企业架构师能够在整个公司发挥有影响力的领导水平。在尝试变得更有影响力之前，最好更好地（并且公正地）了解您当前在公司内的影响力水平。有多少决定是按照你的意愿做出的？多久有一次您提供了专家见解，这将成为一个重要的决定因素？加强你的影响力技能并不是为了误导或不诚实，而是为了促使组织内的人员以他们可能没有考虑或之前同意的方式采取战略行动。
当一个人能够在各个方向——向下（下属）、跨（同事）和向上（上级）——施加影响力时，具备影响力的领导力在企业层面最为有效。然而，一个重要的警告是，要认识到影响力领导力不能独立存在，也不能独立于其他随着时间的推移而被证明可以建立强大声誉和信任的关键技能。在没有必要能力的情况下试图影响他人通常被视为操纵和政治（在不好的意义上）游戏。
这些软技能都不会过于复杂，也不会与帮助他人在不同专业角色和学科中取得成功的特质和能力有很大差异。企业架构师经常面临的挑战是，他们认为自己的技术实力并没有明显转化为对其公司所从事业务的深刻理解和钻研。（本文来源杨杨洒洒说）
文章来源：数据学堂
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