引言
相信大家都知道华为，作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。
今天为大家分享的是一位前华为工程师感触，希望对大家有所帮助。
作为一名前华为程序猿，最近经常有小伙伴问我说为什么要放弃一份看起来高大上的前沿科技工作，我在当面自然都义正言辞地表态说因为我深爱着现在的工作，(大义凛然状)想在这里干一番大事业!其实静下心来想想，不免有一些感触和心里的话， 正好借这个机会说出来，以飨读者，也顺便纪念那一段逝去的时光。
要说华为公司的一个显著优势，自然就是高收入了。在一期《财经郎 眼》节目中，郎咸平教授曾披露，一个在华为公司工作7年的普通员工，年薪可以拿到18万，奖金35万，分红13万，年收入一共在66万左右。而如果是某一 地区的销售副总裁，他的年薪可以拿到99万，奖金98万，分红307万，年收入可以高达504万!当然了，这两组数字并非来自权威机构，也不能说明每个华为员工都可以拿到这么多钱，但毕竟能为我们划出一个大概的区间，可供参考。
参照笔者的个人经历，这个数字区间也大概不差多少。在华为不论是不是程序员，只要不是外包支持人员，或者秘书客服这一类的非核心职位，收入方面都大可不必担心，在华为踏踏实实干上五六年的人，足可以在一线城市买一套 非核心地区的小房产，然后踏踏实实地过日子。但是也别指望刚进华为就能年薪百万迎娶白富美，总体上华为公司是厚待真正做出了贡献的人，而且是先贡献后给钱。
这里的“后给钱”，并不仅仅是指这个月领上个月的工资，今年领过去一年的年终奖这么个狭窄的时间维度，而是积累和绵延性的，仔细想想，其实把这一点放在漫漫的人生道路上，或者各个行业的职场上，其实也同样适用吧。所以在华为干活不能捉急，只要确实做出了贡献，除过极个别情况之外，华 为公司是一定会回馈你的，只不过可能没那么及时就是了。
绩效像一场数字游戏
另外科普一点，其实从上面的两组数据也大概可 以看出，华为员工的薪资收入主要分为3个部分：一是工资，二是年终奖，三是分红，大约各占1/3。工资方面，总体上由职级决定，职级由岗位是否有空缺和资 格考试是否通过决定，但其实这些都只是必要条件，关键是要拿到最优绩效。
年终奖方面，由部门的年收入和你个人的贡献量决定，但其实部门的盈利和个人的贡献 也还是要根据绩效来评判。分红是老员工才有的虚拟股票红利，公司盈利越多就分的越多，可是想要具备股票的持有资格，还是要看绩效。所以，在华为公司工作的 高收入有一个大前提：优秀的绩效。
既然工资收入和职级升迁都要靠绩效说话，那员工们在日常工作中自然都一切以绩效为核心，凡是能提高绩效 的，不管多累多苦，哪怕义务的熬夜加班，也都在所不惜，这一点已经逐渐成为了华为公司的企业文化，即所谓的奋斗者文化。
表面上看这是一个良性循环，员工们 盯着绩效努力工作，有了一个既定的奋斗目标，提高了积极性和效率，干活事半功倍，员工们的努力造就了部门的发展，部门的发展支撑了公司的进步。可是这个美 好的循环潜藏着一个很容易被忽视却至关重要的前提，那就是绩效制定的是否完备合理。如果合理，那自然是越来越好皆大欢喜，可实际情况却往往事与愿违。
首先是绩效的评定存在着不合理，许多主管只根据一时的得失来做判断，这造成了员工们着眼于当下，只在乎自己手头的任务，其他的事情都可以暂且放在一边，即使 有些事关乎用户的感受和体验，关乎代码后续的健壮和复用，只要不能提升绩效，就不做。而那些需要长期投入的，也出不了业绩的工作内容却常常不被写在年度规 划里，也不出现在最终的绩效评定结果里。
其次是评审常常过于严苛，只要有一点点的疏忽，就会直接取消评选最优绩效的资格，因为最优的名额 确实太少。这从一方面确实能促使员工们精益求精，工作越来越仔细认真，可另一方面却暗示着只有不出错的人才能拿到最优绩效，可是人谁无过呢?再加上华为公 司高强度快节奏的工作方式，犯错就变成了一个无法避免的情况。
那么一个员工辛苦努力了一整年，却要因为一时的疏忽丢掉被选为最优的机会，进而将升迁和加薪 的希望都化成了泡影?正常人、大部分人自然都会选择掩盖，能掩盖过去的都要尽力掩盖，我身边就曾经出现过有的老员工因为流程套路都非常熟悉，于是充分利用 环节漏洞来掩盖错误的情况，虽然一时或许得以避过去，但坑的是后来的人和以后的产品进度。
这一点或许是企业管理的一道不变难题。首先，没 有绩效考核是不行的，因为不能让努力干活的人和偷懒取巧的人获得同样的回报。可是过分强化绩效和KPI的作用，就容易陷入这样一种误区：因为原本KPI和 绩效的量化都只是一种实现手段，目标是为了简化执行、管理和考核的过程，但无法避免的总有一些短视者反而把手段当成了目的，片面地追求数字上的成功，甚至不惜违背数字背后的公司战略目标与规划。
另一方面，我们不可否认，再怎么客观地设计一个绩效管理体系，它都无法与最终的目标追求画上完整的等号，而在这种 情况下，越是重视绩效的考核，就越容易让整个公司或团队陷入一场片面地追求绩效高低的数字游戏上。
更由于绩效的利剑高悬头顶，还有整个公 司奋斗不息的企业文化，这就造成了各种有偿的无偿的必须的和自愿的加班，几乎充斥了整个的个人生活。于是造成了两个结果，其一是对员工身体的伤害。笔者离 职前的研发部门，老员工们大多在三四十岁的年纪，可大部分人要么是早早白了头，要么就是严重脱发，精神状态更是惨不忍睹，而且新闻报道里华为员工猝死和跳 楼的例子也可以说是屡见不鲜了吧。
第二点就是对员工精神世界的影响。大部分的华为员工不问世事(也没有精力问世事)，一心想着的就是怎样拿到最优绩效，因 为如果被评了最低的等级，是会被末位淘汰的，即便不被淘汰，升迁加薪也基本无望了，并且工作的内容也只会增不会减。因此，没有多余的精力去拥有个人生活， 差不多把整个的私人时间都献给了华为公司，生活品质和幸福感直线下降。
可以想象，一份没有自己的个人爱好，没有时间和精力去经营自己的业余爱好的生活，怎 么可能有幸福可言?当然了，华为公司很大，部门条线也很多，不同的部门和岗位，工作的时间和节奏也可能大不相同，况且幸福本来就是相对的，也许有人觉得用 生活换取经济的自由是可以接受的，这也无可厚非。
华为是一家平台宽广的大公司，员工们大可不用担心自己的职业生涯没戏唱、没发展，或者甚 至吃了上顿没下顿这种事的发生。华为作为中国为数不多的跻身世界500强的民营企业之一，在全球大约拥有17万的雇员。这么多的员工要管理，必然在华为公司内部形成了一套完整规范的制度体系，不论是人事的还是业务的，都可谓有条不紊，规范典型。
并且，这么一套从上而下的制度规范，适用于从老总到基层员工的 每个人，没有人是例外。因此，这就从制度上基本保证了每个人的贡献都可以得到回报，每个人的努力付出也都可以获得职级的升迁，而不用过多地关注人情世故方 面的复杂应对，或者办公室政治的尔虞我诈，也许正是因为这一点，华为才能不断地高速发展，跻身世界500强之一吧。
自我实现和沧海一粟
如此规范完备的体系保证，是一件好事，这无可争辩，然而要清楚，这句话是从企业的角度说的。如果从员工个人的视角出发，这一点可能就变成了坏事。一个人站在 17万人之中，绝对可以算是沧海一粟，因此，在这个庞大复杂的管理体系下的个人，想要升迁和实现自我的价值，就不仅要依靠努力和辛苦地付出，还要有一个恰当的机会。
机会是什么，机会就是可能有也可能没有的一个概率，有概率，那就要等，等着上面的岗位有空缺，等着部门的结构调整，或者等待一个小概率事件的发 生，然而，不单单是等，还要在漫长的等待过程中不间断地付出艰辛和努力。所以，这就无法避免地造成了升迁的困难和缓慢，虽然这在客观上阻碍了个人的发展， 但同时也提升了领导层的整体素养。
大部分在华为能坐上领导位子的人，通常都意味着他也曾经历过一段相当漫长的在基层艰苦奋斗的岁月，也就能切身体会到基层员工的想法和感受，同时自己业已形成了实干奋斗的工作作风，在客观上就更促成了华为公司不怎么搞办公室政治，管理体系愈加规范的事实。
规范化的体系制度就意味着明确的分工和协作，在华为17万的员工组成中，分工之细致明确也可以想见，这虽然在客观上提高了整个企业的效率，促进了公司的发 展，但同时也大大限制了个人能力和综合素养的提升。
一个人长年累月地做同一件事，这件事还只是一整套流程细分中一个螺丝钉级别的小事，那么这个人跳槽之后 还能干什么，除了华为还能到哪去?或者有人打算终其一生待在华为工作，那也另当别论。还是这句话，幸福本来就是相对的，况且这世上本没有一个唯一标准的答案。
言而总之，凡事都有利弊，如果你只受得了普通的苦，就不要追求不普通的生活。华为是一个付出和回报的交易场，只要你有足够的当量，那就尽快去拥抱这家伟大的企业吧，可如果不够，那还是老老实实作一个平凡的普通人比较好。
