海岸线科技创始人
熊筱曼 Annie
最开始，Annie给我的印象就是雷厉风行，从早上九点的第一杯咖啡，到晚上十点的最后一盏灯，会议一场紧跟一场，参会团队从研发、产品到运营、销售，事必躬亲到不放过任何一个细节。
深耕制造业和工业互联网多年，她见证并参与着中国制造业的起伏变迁。处女座+创业者+母亲+学霸，正向buff层层叠叠，她为自己写下的故事也蜿蜒出一道彩虹。
以下根据采访内容整理而成。
从How到Why：
软件服务商要帮制造业走过“冷静期”
在我接触的厂商当中，很少有服务商像海岸线这样肯花大功夫做用户教育，这于成交周期和款项回收都很漫长的B端服务商来说不算易事。但艰难但正确的事，总得有人去做。
Q：您在制造业的工作履历非常厉害，以一个从业者的视角出发，制造企业当前有哪些问题要解决？
中国经济是享受过突飞猛进的时代红利的，制造业大开大合的草创期创造了增长奇迹，后遗症却也慢慢显现。每个人都在奔跑，根本刹不住车，速度快了，很多问题就被藏起来了。
从黄金圈法则来看，中国企业还处在追求how的层面，缺乏体系化思考。这就能解释为什么外资企业、龙头企业一迁走，中国那么多工程师和企业都陷入迷茫怪圈。因为他们都很看重工具，也依赖工具，没了工具就寸步难行。但工具是别人的，别人走了工具自然也就一起走了。所以我们一直在主张，要从大认知入手，理念五花八门，工具也有几十成百种，但到头来都得有机融合在一起，成为一个可以科学落地的整体。
现在的中国制造业还在品尝过往红利余热，但有一部分企业已经醒过来，努力去寻找、探索破解之道了——如果没有想明白“为什么要这么做，为什么要用这个”就去做某件事，效果肯定不会好。
Q：国家不断强调“高质量发展”战略，能否做些具象解读？
可以从可持续竞争力和社会责任两个维度看待它。中国制造有一段时间是“低质量”的代名词，因为没有高精尖技术，在全球价值分工体系中没有主动权也没有议价权。
现在人口红利在慢慢流失甚至消逝了，再加上整个大环境确定性的失控，企业不能再做愣头青，也不能再“混日子”了。那怎么办？得从别处想办法，问管理要红利。再一个是社会责任，发展发展，总归避不开能源环境问题，“高质量”不仅仅是效益指标，我们不能逃避这些问题，得直面它、解决它。
倒推回来再看怎么做，很简单，所有的制造环节都必须要通向精益，我们要有自己的制造体系，要依托信息技术，用数据告诉你“这是真的精益”，消费者才能拿到更好的产品。
Q：也就是说，中国制造需要一场品质变革？
是的，我们要解决本质、素质、体质三个维度的问题。从终局思维来看，今天制造业在做的各种尝试本质上都是为了解决效率与效益的问题，用一套科学的管理体系去又快又好地生产产品，服务好消费者。
体系化建设是一个动态过程，很难有什么绝对正确的标准，动态升级的必要性体现在所有的要素都得跟着螺旋上升，这是体质维度。我们的产业形态、供应链形态、组织架构、人的胜任力都要优化迭代。原来是依靠工人组装完成重复式操作，现在有机械设备可以替代一部分工作；做设备维护的操作工又能经过素质培训，去升级为短期内设备替代不了的高级技工。个体本身在成长的过程中需要对自己有持续投入。
品质革命的背后同样是效率革命，数字化是手段，数字能帮助我们拿到理性的定量分析，然后去做决策；技术能规避掉对人和人性的挑战，让落地更高效更可续。但也不能盲目相信技术，归根结底，技术提供的是手段，背后是对三个维度的“想清楚、有经验、会应用”。
软件定义制造：
我们在做长期主义的事
作为国产工业软件的代表，海岸线在质量管理这一细分领域取得了不错的成绩。但做到这一点其实比想象中难得多，技术和经验要持续摸索，疫情、黑天鹅等不可抗因素也要克服。好在，我们仍在坚守。
Q：中国工业软件目前处于什么样的发展阶段？
要回答这个问题，我们得分门别类地看：管理软件如ERP、MES、OA系统相对成熟，但还需要提升竞争力以面对跨国体系的挑战。至于工业设计软件，坦白来说是很弱的，这点从市场份额、市占率和保有量都能看得出来。因为它没有得到行业重视，重硬件轻软件是历史遗留问题；软件开发本身也是件长期重投入的事，不会很快就产生经济效益，企业更注重现实问题。另一个容易被忽略的点是，尽管人性难控，但在惯性里奔跑的企业，其实更愿意用人管理。
Q：为什么很多软件看起来非常精美，但总是不能落地？
软件不能落地应用，多半是因为他们碰到了通用性弊病：把线下流程简单地搬运到线上了事，这完全是不可取的。软件要落地，必然要结合数据流、业务流对整个管理进行重构，绝非简单的挪用、复制。
当然，任何软件都需要时间磨合，比方说它可能和我们过往的工作习惯大相径庭。但优秀的软件不会有太长阵痛期，它不会也不该让你进行重复性工作，也很少有无意义投入。这也是有软件和没软件的一个巨大区别：不用再反复处理没有技术含量的同类问题，从而让员工陷进无止境的消耗。
Q：作为管理软件服务商，海岸线的核心价值体现在哪里？
我们做到今天，其实已经有好几款工业管理软件的拳头产品了，质量管理有AQP FMEA和PQM；工业设计软件刚拿下TurningEDA（编者注：全球对外进行商业销售的14家电路板级全功能EDA软件之一）。
但这还不够，我想要打造的是一个工业服务的乐高公司，我们所有的产品都能拆解并重新组合，在基础服务的底座基础上形成各种应用于不同场景的组合，从而让开发效率、应用效率变得更效益化。这是我们迭代优化的一个战略方向。
除了软件解决问题的能力、交付能力和实施能力之外，我们的咨询诊断和跨界能力也是得到了客户认可的。以我们目前的软件技术，完全可以在线上给出诊断路径并帮助企业实现流程再造。
但考虑到实际落地性，B端用户还是需要面对面交流。我们在做项目的时候，通常会和企业一起，梳理业务目标、明确业务症结，我们通过访谈、问卷、实地考察以及其他工具，这些笔头工作、“嘴上功夫”最终都会落在软件上，企业才能达成循环改善。
我们做过很多案例，服务过很多行业，汽车/汽车零部件、光伏、航空航天等等等等，这也是我们的独特优势所在。好比一个老道的医生，看的病症多到能准确快速地诊断病症，给出方案，在这个时代，要解决问题就得有创新能力，见多识广放在哪里都是行得通的。
置身事内：
投身智改数转深水区
“为了目标去选择，而不是为了原因”
Q：对正在选择服务商的企业有什么样的建议？
客户选择数字化转型服务商或者系统服务商，固有认知无外乎以下几种：
·该厂商有相关案例经验
·该厂商之前和我们合作过，存在利害关系
·该厂商是大公司背景出来的团队
·该厂商实施经验丰富
我的看法是，以上因素具备一定必要性，但考虑得还不够全面，比方说第一点“有经验”，这个经验是成功的还是失败的，还是仅仅有收拾烂摊子的经验？
当下的转型更多需要考虑真正的目标，从管理变革视角去选择——
第一，投入的预算要解决什么样的管理效率和效益问题？
第二，我们的专案小组成员的能力素养可以胜任该项目的落地吗？
第三，如果不胜任，服务商有没有配套解决方案，为团队提供培训和成长？唯有此，才能在方案中设计考评指标并及时反馈
第四，服务商的产品经理是否有经营经验，关注经营指标？
第五，有没有关注跨界经验？我们就拿新能源汽车来说，产品属性越来越像大消费电子，制程工艺必然是有差异的。但在产品全生命周期的追踪和追溯（生产、质量、进销存）等信息上，还是可以互相借鉴和参考的。
Q：那么，我们该怎么判断服务商的经验是是否有用，有没有在忽悠我这个“外行人”？
走在客户端现场，就会有发现和总结。绝大多数客户都在关注相关案例经验、关注交付实施经验，只有少数企业会关注到方案对于管理流程优化具备什么样的理解。这里没有对错之分，只是很多客户会问我，在这里一并补充下我的思考：
1）大多数服务商在竞标案子时都会拿出自己的案例，真真假假多少都会掺点水分，总归能体现自身的部分竞争力。但我们还得再往前思考本质：软件方案到底要解决什么问题？本质要解决的是管理变革的问题，管理者关注效率与效益，它意味着我们需要有一套线上流程可以支持管理方式的动态优化，数据的分析是支撑要点。
案例经验更多让我们见识到不同组织的管理文化和管理方式。有用，但没有大用——这种案例“知其然而不知其所以然”，并不能复制给其它客户，最终只会停留在“为了方案而方案”的层面，根本落实不到管理流程中去。
2）服务商会根据自己的产品、技术、团队梳理出自己的交付SOP，所谓的交付实施经验只是补充了我们面向多样性组织的应对能力、数据整理能力，本质上依然还是方案所关联的业务流、审批流、数据流与管理流程的动态匹配，确保做到线上线下管理的一致性。
所以，“经验”真的是一个服务商的核心价值吗？这问题值得我们思考。想清楚这点，就不会被“忽悠”了。
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