林雪萍|卡脖子破解需要领头羊

（本文刊登在《中国新闻周刊》5月号）

在向中高端价值链攀登的时候，中国制造感受到了两种相反方向的挑战。一个是来自上方，先行者正在抽掉身后的梯子；一个方向则是来自下方，追赶者正在拽拉着供应链的迁移。在这两头挑战都要应对的时候，供应链的链主是一股重要的力量，尤其是可以推动自主创新，带动行业一起补齐向上爬升的断板。

链主是供应链的最近端，它需要有良好的系统集成设计能力，才能带动整个链条的发展。然而，它对供应商采取“无为供应链”和“有为供应链”的两种不同的态度，则会对供应链产生深远的影响。所谓“无为供应链”，就是供应商有什么产品，链主就采用什么产品。它与上游供应商只是一种商务采购关系。“最低价中标”往往是这种无为供应链的一种极端情况，它割裂了链主跟上游共同担当的联系，而将供应商看成这是一个随时可换掉的插件，而忽视了供应商其实是整体创新活动的一部分。“有为供应链”则意味着链主注意到了上游供应商，也是一种创新光线的来源。链主会通过积极参与供应商的经营活动，甚至介入到产品研发流程，来激发供应商的潜能（供应链联合的灰度创新）。有为链主，对于卡脖子的零部件产品，具有重大的拉动意义。

中国制造一直被说成是“大而不强”，那这个现象是怎么造成的？如果从整机和零部件的角度去看，就会发现中国制造发展的路径就是“整机先行，零件跟随”。整机体量大，显示度很高，自然更容易获取资源。例如工程机械，美国的卡特彼勒、日本的小松，这都是全球工程机械的老大、老二。二十年前，这些品牌在中国市场都是巨人般的存在。而对于工程机械的关键零部件液压系统基本都是日本川崎液压阀和KYB油缸的天下。而中国的工程机械的追赶，则是从主机厂开始追赶。三一重工、广西柳工等逐渐做大体量，挤入了第一阵营。发展整机，是一种很宝贵的系统集成能力。

当链主强大的时候，它就可以采取“有为供应链”，积极扶持上游供应商。在柳工、三一重工的扶持下，常州恒立液压就得以率先突破日本KYB油缸的卡脖子，成为中国异军突起的液压力量。当中国没有强大的链主，零部件即使突破也无人问津。而有了链主的推动，恒立液压开始挑战难度更大的液压阀，向常年的日本霸主川崎，进行挑战。链主越是强大，零部件突破就会越快。

同样，中国以前的挖矿煤机的液压支架，都是进口美国或者日本的产品。当位于郑州的郑煤机取得突破的时候，它不仅仅占据了全球市场，而且也拉动了上游钢材的发展。液压支架需要的高端不锈钢材料，以前都要靠进口。有些液压支架用的材料要求比潜水艇用钢还要高，抗拉强度要达到100公斤级。而彼时中国只能生产60公斤级的材料。当没有整机厂作为链主扶持的时候，基础材料的工艺突破甚至连方向都没有。从供应商一侧的单打独斗，很多卡脖子技术是很难实现突破。鞍钢、宝钢等一起研究，共同开发，终于带动上游的钢材料从70公斤开始，一直发展到100公斤的高端产品。这解决了中国高端钢材品种的一个突破，这也是一个链主和供应链同步攻坚的向上历程。

郑煤机的液压支架采煤机的发展史，也是一部中国特种钢铁的小型发展史。

一般人可能很难能想到，郑煤机对于中国钢铁进步的贡献，补足了这种钢铁依赖进口的短板。

链主如何推动供应链的发展，有几种思路可供借鉴。

第一个是应用反哺。使用供应商的产品，并提出大量的反馈意见。很多卡脖子技术，并非由于技术难以突破，而是因为供应商很难接触到用户实际使用的真实场景。中国3C消费电子的发展，给中国检测设备带来巨大的突破机会。例如手机玻璃屏带有一定的曲面度，测量起来非常麻烦。以前都是采用英国泰勒霍普森之类测量仪。但这种接触式测量，探针要在玻璃表面划过，从而容易形成划伤。而深圳中图仪器公司开发的曲面轮廓光学测量仪，可以通过白光聚焦的方式，实现无接触式测量。这得益于中国手机作为链主所提供的机会。如果从设备供应链来看，中图本身也是链主企业，它也需要向上游寻找合适的零部件。一开始，它只能使用德国普莱茨特公司的光学共焦测头。在掌握初始样机的特性之后，它大胆地引入了深圳立仪的共焦测头。通过提供参数和场景，通过3次迭代之后，立仪也成功地在这类仪器上站稳脚跟，可以跟德国公司的测头进行布局竞争。

第二种方式是长臂创新。链主可以在链条上进行横向滑动，带动更多环节参与创新。汽车芯片为什么是成熟制程，但依然卡脖子？原因之一就在于汽车主机厂的芯片用量不足，导致德国英飞凌、荷兰NXP、日本瑞萨电子等芯片公司，并不愿意给主机厂直接供货。这些芯片设计厂，往往跟汽车主机的一级供应商如德国博世、大陆、美国安波福等绑定在一起。一级供应商可以面对多家汽车主机厂，从而获得足够大的用量。再加上跟汽车专用的车规级标准绑定在一起，使得中国芯片厂商几乎无法入局。这种破解汽车芯片的方式，一定要靠主机厂的有为供应链理念，才能更好地实现。上汽通用五菱，就在一直坚持推动国产芯片的发展，通过跟一级供应商、跟芯片厂家，甚至跟代工厂共同合作，取得了良好的突破。上汽通用五菱，借助自己的销量，让代工厂对国产芯片的产能需求有保障，同时让一级供应商对国产芯片性能和标准有信心，从而在方向盘、电源芯片方面等带动了国产零部件的发展，让卡脖子的断点之处，接续起来。联想为了推动显示器的电源芯片卡脖子问题，需要联合京东方一起，对更上游的奕斯伟的电源驱动芯片，进行联合攻关，提供使用细节指导和标准规范。这使得奕斯伟的芯片，能够快速成长，形成对美国TI或者ADI公司等垄断性电源芯片的挑战。

第三种是卡点投资。可以看到最近几年，很多优秀的企业建立实体投资公司，应对创新业务的发展。这已经成为一种标准的配置。链主，可以选择性地对上游供应商进行投资，而这种投资专注于解决某个具体的技术卡点。华为为了解决断链的问题，从2019年成立哈勃投资公司，投资于材料、测量设备等，以应对美国的封锁打压。截止2023年3月，哈勃共投资了近90家企业，很多都是能踢能打有绝活的小巨人企业。这种投资并不着眼于财务回报，而致力于解决战术卡点。因此，获取最大收益，并非第一选择。在这些公司进入正轨之后，哈勃投资并不恋战，往往会选择抽身而退，转向新的目标。实际上，投资只是一个表面现象。

卡脖子看上去是一个技术节点，是一个孤立问题。但实际上，卡脖子向来都是由于系统性失灵所造成的，它涉及到多家供应商和不同行业的知识连接。链主可以起到枢纽节点的作用，通过倾注场景、资金和资源的拉通，倒挂金钩，很好地破解创新难题。

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