悲观者称半杯水为半空，心里凉半截；乐观者称半杯水为半满，更觉得有未来。
悲观者经历2022年市场波动，只能降价、收缩，暴露长期存在的脆弱性；乐观者反而因此检验了自身韧性，继续坚持所坚持的，相信所相信的。
2022年，据奥维云网数据显示，中国家电市场（不含3C）的全渠道零售额同比下降5.3%；另据中国家用电器协会数据，全年国内家电行业出口额同比下降6.9%。全行业业绩承压，作为领头羊的海尔智家则展露出24K足金底色：全年实现营业收入2435.14亿元，同比增长7.22%，净利润同比增长12.48%。
海尔智家深信用户体验才是检验技术、产品、企业经营方略的至高标准。其长期坚持的智慧家庭战略，以及2019年在上海开出的海尔智家001号店，正是再好不过的场景生态检测场。市场“检测”的结果，在悲观者看来，是距离真正万物互联、智能响应的智慧家庭场景还有很长的路要走；而乐观者则欣喜地发现，即使在如此初级的智能阶段，仍挡不住用户对智慧家庭未来的热情向往。
你很容易就能感受到，海尔智家作为务实乐观主义者对未来的信心，这也是对中国经济、对企业一心一意鼓足干劲谋发展的信心。
乐观建立在务实之上，否则只会是盲目乐观。
海尔智家今天在智能家居赛道上的领先优势，并非是因为提前猜中未来的神来之笔，而正是这样迭代-验证-再迭代-再验证的螺旋式进步的结果。进一寸有一寸的欢喜，一个企业的成功，不正是一连串正确的“小决定”和执行力的狠劲所演进的吗？
这尤其需要企业的时时“返思”——其意为，不仅是对既往失误的反思，更是要返回到当时的情景中，对于做正确的事也进行总结，然后让正确的事反复做。
而做这一切的目的是什么？还是要回到那个最务实的靶心上来：一切从用户需求出发，一切为了用户的智慧家庭生活体验。
想要走通、走宽这条路，也许需要两三年时间，也许永远没有终点。但海尔智家坚信，只要方向对了，虽远必至。
“返思”和反省同样重要
2022年，整体市场处于逆境，海尔智家却仍取得了逆势增长，跑赢行业。对于这份成绩单，海尔智家的态度是：虽然领跑却依然有提升空间。
领跑的地方是，在去年整个全球家电行业都增长乏力的情况下，海尔智家的销售规模在全球以及几乎所有的局部市场里都跑赢了行业，超越同期。在美国，规模做到最大；在欧洲，逆势增长；在日本，多年以来中国品牌能做到第一几乎是不可能完成的任务，但海尔冰箱、冷柜去年都跃升第一；再看国内市场，整个行业都在下滑，海尔智家仍然在增长。
提升空间在哪里？利润实现了两位数增长，且高于营收增幅！但海尔智家认为，要增长更高一点会更理想。特别是去年第四季度的特殊情况造成了业务暂停。不过海尔智家并没有抱怨环境，而是反省自己为什么事先没有做好准备。
当然，对于正确的事情进行“返思”（返回当时的情境中去思考），和对于差的反省同样重要。逆势增长得益于什么？海尔智家归因于“三个坚持”。
一是坚持高端品牌战略。市场不好的时候大家都在想办法降价促销，如果你也这么做，也会卷进下滑通道里。但海尔智家作为行业领导者，并没有去随大流，而是不管顺境逆境都坚决走高端路线。
卡萨帝在欧洲市场的价格指数已经达到了行业的1.2到1.4倍，比一些欧洲的传统品牌的还贵，说明品牌的溢价能力提高了。想当初，中国品牌走出去是靠打开缝隙市场来立住脚，现在，海尔智家已是主流、中高端市场的有力竞争者，不再是会被忽视的Others。在美国，海尔智家收购和成功融合的GEA品牌也获得两位数的增长，而普通大众品牌其实是没有增长的。在澳洲，新西兰国宝级品牌斐雪派克继续站稳高端市场的主流地位。
越是逆境——材料成本上涨、通胀压力上升、消费需求不足，做低端就越是没有市场生存空间。而做高端就更有经营韧性，可以相对有效地抵御市场波动带来的冲击。高端和低端最大的差别是什么？是企业经营能力的差别。低端品牌不需要太多能力，只要卖不动就把价格往下降一降。而高端品牌的销售人员需要对产品理解更深、花的时间更多，想方设法洞察用户和打动用户；开发产品也需要能力，高端品牌得有技术做支撑。
所以，坚持高端品牌战略本身，对海尔智家产生了全流程正向的拉动效应，促使全流程竞争力提高，我们受益良多。
二是坚持场景品牌战略。海尔智家的“场景”就是智慧家庭整体解决方案。它的逻辑是什么？用户需求在不断升级，在追求更有品质的生活方式。2006年，海尔智家率先以U-home布局物联网，之后有不少企业也开始开掘智能家居、全屋智能这一赛道。但十几年过去了，到底什么是智慧家庭？没有标准答案，因为智慧家庭从某种意义上说是由用户的个性化需求来定义的，一千人心中有一千个哈姆雷特。而如果不能准确把握用户需求，企业的能力也就无的放矢。
很多人认为，智慧家庭就是把家里的所有设备连接起来，但连接之后会发生什么？很多人没有想清楚，而且也不知道怎样告诉用户智慧厨房跟普通厨房究竟有什么不一样、智慧生活跟普通生活有什么不一样？
家电制造商刚开始也是这么干的，把各种电器连接起来，用户可以用手机、用语音向电器发出指令，让电器响应我们。但这是一种被动的、一问一答式的“智能”，本质上不会产生更多价值。所以后来海尔智家领悟到智慧厨房跟普通厨房有本质的差别、智慧家跟普通家是完全异质的。2020年海尔智家创立了场景品牌三翼鸟，它提供的是智慧家庭的整体解决方案，比如智慧厨房、智慧客厅、智慧浴室等，这些不一样体现在许多方面。
要通过市场“检测”
才能推动迭代
虽然从逻辑上想通了，但探索智慧家庭之路“知难行更难”。海尔智家认为，更重要的是让市场来检验，让用户来做产品经理、做首席体验官、做梦想架构师。
因此，2019年海尔智家在上海开出了001号店，就是想让智慧家庭解决方案呈现出具体的场景，能够倾听和收集用户的体验反馈。在当时要做这样一家店很难，为什么？因为那会电器智能化水平还不高，比如一台烤箱听得懂菜谱，但能听懂的菜谱范围很小，它会“蒸螃蟹”但只能够“蒸阳澄湖大闸蟹”，其他的还不会。究竟这是不是智慧家庭，把它往市场里一放就检验出来了。
虽然体验还没有达到最好的状态，但用户对智慧家庭的向往和理念认同大大出乎海尔智家的意料，这让其更坚定地推行智慧家庭战略，并发展到今天。
海尔智家也从中悟出了很多道理。那就是必须要有场景。什么是场景？智慧厨房到底有什么不一样？谁来研究？过去很多企业是研究冰箱、空调、洗衣机、烟机灶具的专家，但是没有人去研究厨房、客厅、卧室。为什么？因为传统制造商的商业逻辑是按照产业来组织研发、生产，而不是按厨房、客厅、卧室这样的场景来进行能力整合的。
除了场景还要有平台。智慧家庭要由千百万的用户来个性化的定义，老公跟老婆意见不可能一致，你自己今天和明天想法也会不一致，所以如果用户有需求，他能够在哪里找到答案？这就得有平台，平台背后是工具、是逻辑、是算法、是大数据、是人工智能。也可以说，技术是海尔智家2022年能实现增长的重要因素。
而这也引申出了海尔智家今天的第三个坚持——数字化战略。为什么要做数字化？因为时代变了。物联网时代推动着企业要对用户需求做出更高效的响应，所以必须以用户最佳体验为中心，进行内部的数字化转型。
什么是数字化？是对目标、对组织、对流程、对机制这四个方面的重构，它影响到了现有企业经营生产的方方面面。比如，质量管理要不要数字化？过去，海尔智家是靠制度、人、经验和责任心来降低不合格率。而今天的挑战是，产品的某个零部件坏了，企业能不能第一时间知道？能否第一时间追溯到是哪个环节的责任？若是设计，设计师是谁？若是制造，是哪个工厂？若是材料，是哪家供应商？
过去，只有出了问题才知道，只能事后总结和评价。现在，在数字化系统内第一时间就能看到，相关责任人必须去响应，并且及时去优化。
找到了路
那就要继续探路
那么，海尔智家又是如何推进数字化转型布局的？具体来看，是从以下“四个端”率先发起，释放数字化能力。
第一个“端”，是研发端。研发数字化的核心是产品SKU的竞争力。工程师能够知道你研发的型号今天有多少库存、卖了多少个，打赢还是打输，让市场直接给予评价，让后端的研发人员和用户直连。
第二个“端”，是生产端。抓住了市场需求后，如何转化成生产计划？过去是靠人和信息化，今后要有算法，根据数据推断这个机型应该安排给哪个工厂、什么时间在哪个线上排产最优、生产多少批次最优。那么，这个生产计划如何转化成材料计划？过去是靠供应商自己判断，今后也应该有算法。接下来，材料计划如何转化成物流计划？几点送达才不堵车、运输量最经济、仓储成本最低，都可以算出来，这才是数字化时代的精益生产，这个订单干完后，一个螺丝钉都不会多出来。最后还有送货计划，车辆到达装车就走，一分钟都不耽搁。
所以，当一切都要靠人来调度安排、靠人的经验和积极性的时候，这个系统的效率一定还有优化的空间。
第三个“端”，是市场端。过去，厂家和商家是存在博弈关系的，厂家希望商家多拿货，商家希望少积压库存。而今后，双方完全可以通过数字化平台可以协商，商家在平台上订货，政策早定好、货源自己定，不需要业务员，不需要私下对帐，共同面向用户、服务好用户。
同时，营销也要数字化。过去的营销逻辑是“生人营销”，因为不知道用户在哪里，企业得投广告、买流量，希望在茫茫人海中找到一个恰好喜欢我的用户。这样做命中率极低，因为把所有的消费者都当作生人来对待。而在过去30多年时间里，海尔的产品已经进入了千万个中国家庭，早已经没有“生人”了。但是，为什么我还不认识我的用户？现在，海尔智家要通过平台和用户直连，提供精准服务，做熟人营销，让费用大幅降低、体验大幅提升。把过去的盲投变成识别用户前提下的精准、有效投放。
第四个“端”，是服务端。降低成本和提升体验并不是相悖的，新的变革往往产生的是效益增加和体验优化的正相关，而如果不变革，效益不行，体验也不及格。只有当海尔智家实现服务端的数字化整合，才能更好地提升大家电的“送装一体”用户体验。
而归根结底，数字化也是为了推动智慧家庭战略落地。所以海尔智家的数字化是牢牢跟战略结合的，接下来也会把这四个重要的事情当做抓手。
首先，是做行业引领的智慧场景解决方案。单个的产品都是固定的，但融入到场景中就有了更多组合方式和无限可能性，才能满足不同用户需求。
第二是做专业成套设计工具。所有家装设计师在三翼鸟配家电必须用智家工具，这样对施工方与用户都最友好，也能成为行业标杆。门店也是，海尔智家如今提供的工具中，甚至包括周边小区户型图等。根据不同户型，高中低装修风格都设计好了，哪些是老用户、哪些是新用户也一目了然，最快3分钟就能设计出一个智慧家方案。
第三是制定一流的交付标准。经销商擅长卖单件，不擅长卖整体，他们必须要一个体系来支持和保障。这套标准的目的，就是告诉他们如何提供一站式专业服务、如何抓好每一个用户、闭环每一个订单，有法可依。
第四就是数字化的用户平台。海尔智家不做一锤子买卖，要把用户留在平台上，一直交互、一直服务、一直运营下去，所以叫“交付才是服务的开始”。这样用户有全周期服务体验，企业也能创造长期的价值，实现共赢。
虽然海尔智家自认为当前的智慧家庭解决方案还不够好，但也始终坚信，找到了路，那就要继续探路；只要逻辑成立，那就迅速放大、迅速推广、迅速迭代。
海尔智家
信奉“以人为本”
海尔智家的改变、转型、升级，其背后是否有着共同的出发点，和共通的信念？答案是肯定的——以人为本。这不是泛泛而谈的挂在墙上的标语。
第一个“以人为本”，是以用户为中心。用户是不能被糊弄的。海尔智家认为，企业要是今天糊弄了用户，明天用户就会离你远去。这也是为什么海尔和自家所有的产品迭代、所有的模式变革，发动点一定是用户。
第二个“以人为本”，是以客户为中心。客户（经销商）是企业的生态伙伴，如果海尔智家不能让客户满意、成为价值共同体，怎么可能和客户一起服务好用户、做到以用户为中心？没有不可理喻的客户，如果真正站在客户的立场上去考虑它的利益诉求——乡镇经销商要什么、连锁经销商要什么，电商平台要什么，根据他们的需求研究出能够双赢、多赢的政策，海尔智家的产品、营销、资源也肯定会得到更多的帮助。
第三个“以人为本”，是以员工为本。企业里的每一个人，都在自己的岗位上兢兢业业地奋斗着，都希望：一是得到尊重，二是获得报酬，三是看到未来——也就是能够学到东西、提升自己、实现自我价值。不管谁带团队，都需要自问，团队成员跟着你能不能获得这三点。以员工为本，从员工的需求出发，这是海尔智家对管理者的基本要求。
