当前，迅猛的数字化浪潮正冲击着中国经济、社会和政策的各个层面。政府对数字经济的大力支持使数字化转型持续在中国经济中扮演重要作用；而庞大的互联网用户数量也在不断赋能中国数字化业务模式的快速、大规模商业化——中国已是全球最大的电商市场之一并势必成为移动支付的全球重要力量。
虽然目前中国的消费端数字化走在了世界前列，但企业的数字化转型相对落后。尤其是中央企业普遍处于“追赶者”的位置，甚至一些企业尚未迈出数字化转型的第一步。这些企业并非不清楚数字化转型是其顺应技术发展浪潮、抢占数字经济制高点的重要契机，而是缺乏对数字化转型路径的明晰认识，导致数字化能力建设整体处于初级阶段。
01 Gartner：数字化转型的3个关键点
Gartner研究副总裁孙志勇（Daniel Sun）受邀参加“国有企业信息技术创新与应用研讨会”，并分享了企业在数字化转型之路上应考虑的三个关键点。以下为演讲主要内容。
无论学界抑或业界，当前数字化转型的重点可以归结为“一个‘转型’下的两个‘模式’变革”。具体而言，第一个模式是指“IT运营模式”——IT运营模式变革会涉及IT战略与治理、IT组织架构设计、产品制与敏捷。另一个模式是指“商业模式”。在商业模式创新的大背景下，新零售、大数据分析与用能力以及中台是目前的热门话题和概念。
与此同时，引入“敏捷”已经成为企业全面推动数字化转型的新方向。究其原因，数字化转型的核心在于“变”。面对这种永不停息且难以预测“变”时，企业不能坐以待毙、束手就擒，于是将更多注意力投向“速度”和“灵活性”，也就是所谓的“敏捷”。而“敏捷”对正在数字化浪潮中寻求生存和发展的企业的重要意义，可以从数字化转型路径、开发与交付、运营模式变革三大方面进行解读。
关键点1：从数字化转型的路径来看敏捷的意义
数字化转型可分为技术和业务两种不同的实现路径。具体技术包括5G、人工智能、区块链和云。而在业务层面，数字化转型的起点须是业务与IT的融合，即一旦脱离业务应用场景，IT只能称为数字化的实践与创新，而非真正意义上的数字化转型。
企业的数字化转型之旅是一个循序渐进、不断摸索的过程。在这个过程中，技术发展、市场需求变化等动态复杂的外部因素需要企业时刻保持“敏捷”。由于敏捷的引入是整个数字化转型过程中的必须品，因此会触发企业运营模式的全面变革，进而找到商业模式创新的机会和可能性。毋庸置疑，数字化转型的终点即最终考核目标是商业模式是否产生了创新。这种创新不单指“从一家传统金融服务企业转变为一家数字科技公司”的这种巨变，更多是指可以促进公司业绩增长的商业模式优化与改变，例如从线下转为线上、从单一渠道变成全渠道。
关键点2：从开发与交付层面上看敏捷的意义
传统意义上的开发和交付更多聚焦于“项目制”，而项目制通常存在逾期交付以及超预算这种问题，Gartner的调查发现全球范围内有38%的项目为逾期交付且30%的项目超出预算，因此项目制的可靠性和可控性不强。在这样的背景之下，敏捷或者称作“以产品为中心的敏捷交付模式”俨然成为了当下数字化转型的主流。由此可见，若企业尚未引入敏捷，那么其将在开发效率上大幅落后于竞争对手。
关键点3：从运营模式的变革来看敏捷的意义
事实上，敏捷的引入不只会带来工作方法、开发工具或切入模式的变革，更是会触发整个运营模式变革中的重要一环——即工作模式的变革。Gartner认为运营模式是一个“由九个相关要素组成的有机体”。举例而言，九个要素休戚相关的原因在于，当企业的工作方式改变之后，人才团队会随之调整，譬如加入能够操盘敏捷的员工；新的人才团队会进一步迫使组织架构发生变化。与此同时，企业的外包和财务预算模式会在运用敏捷的过程中进行动态调整，以此确保敏捷的交付与开发能够顺利进行。可以说，由于九个要素牵一发而动全身，因此企业不得不进行全面变革，否则就无法全面推进数字化转型。因此，企业需要思忖在数字化转型中引用敏捷之后所带来的具体影响。
此外，在引用敏捷之后，企业需要不断探索以涤故更新。然而，部门孤岛会成为探索过程中的最大阻力。因此，企业需在“团队”变革中消除部门孤岛、打造多元化的敏捷开发团队。未来，多元化的敏捷开发团队既包括营销、用户体验与产品等业务相关人员，也包括工程、开发运维与自动测试这些传统IT员工。
另外，需注意的是，企业在调整团队的同时，还要考虑整个组织架构的权利变革，即打造一个多“触点”的驱动型敏捷架构。多“触点”的驱动型组织架构最重要的优势是能够让企业IT团队有更多的接触方式，进而与业务部门形成协作与联动，更清楚和准确地理解业务需求，最终支持数字化业务和数字化商业模式创新的演进与开展。
总结而言，企业在改变自身工作模式的同时，其他相关方面也需进行调整。例如，企业在未来引入敏捷模式后，其外包策略会发生巨大变化；加之出于自身探索和外部不确定性等原因，外包、自建、投资、组合将成为企业未来发展的热点议题。
此外，企业的IT与业务部门最好实现同层办公，以此进行更频繁的业务交流、达到需求对齐和内部创新。数字化业务创新或数字化商业模式变革将是IT与技术同力协契下的产物，因此部门间的共同决策应是企业不可忽视的关键举措。
02 德勤：数字化转型的5个重要因素
数字化议程由高层领导数字化领导人与其他领导人的区别在于其明确的数字化战略，和倾向于推动转型的领导。成功的民营企业认识到，他们需要一套连贯的方法来领导转型，以明确的数字化战略为依据，并得到管理人员和董事会的支持。
战略中植入数字化：
设定转型的目的和基调：
优先考虑变革、文化和沟通：
转型通常会遇到阻力。企业领导人应清楚和理解员工对被取代的恐惧。当员工意识到数字化转型可能威胁到他们的工作时，他们可能会自觉或不自觉地抵制这些变革。领导人必须清楚这些恐惧，并强调数字化转型过程对员工来说实际上是一个机会，可以提升他们的专业知识，以适应未来的市场。
集团战略还可帮助企业优先考虑数字化举措-这可能是一个挑战，特别是对于跨越不同区域和产品线的多元化组织。了解在不同的产品线和运营结构中优先考虑所需的努力和变革是一项复杂的工作。有一个统一的“路线图”将使转型方法更具有凝聚力。
引进人才
各受访者指出，专门的转型管理能力是数字化转型成功的关键，特别是在民营企业，员工的忠诚是一个重要因素。任何形式的转型都会对企业和员工的日常活动产生重大影响-在此过程中可能会做出牺牲、遇到困难和干扰。因此，转型需要谨慎管理。
特别是在民营组织中，企业需要了解自身的独特文化，以确定如何通过利益相关者的影响、强有力的沟通和流程管理纪律对转型进行最好地定位和指导。
我们采访的领导人对变革管理有着不同的方法，包括：
• 授权内部人力资源领导转型
• 业务单元或职能部门承担变革管理责任
成功的数字化转型见证了民营企业经历的文化变革，其鼓励员工不断挑战现状，尝试并适应失败。这有时还意味着放弃公司赖以生存的长期业务流程，而采用仍在定义中的相对较新的做法。
受访者都很清楚，数字化转型更多的是关于态度和用户体验，而不是所涉及的工具。他们建议特别关注组织的文化，多谈论人，少谈论数字或技术。
他们认为，拥抱创新和接受“尝试、失败然后继续前行”是件“说起来容易做起来难”的事情。他们建议把促进创新、营造协同工作环境和保持对风险承担的积极态度放在首位。
正如一位受访者所说：“你们需要适应混乱的局面。你们不会一直处于稳定的状态，所以必须适应不确定性，因为事情在不断变化和发展。”
为了允许企业文化存在混乱的局面，管理层和董事会必须设定高层基调，传达创新的重要性和价值，使其与组织的业务目标保持一致，并对创新表现进行追踪、衡量和奖励。
在德勤民营企业与私人客户服务的全球调查中，绝大多数（87%）受访者对其组织进行数字化转型的能力感到担忧，其中一半的受访者认为该问题对其公司未来一年的发展构成中等或更大的风险。
在这一点上，民营企业领导人认识到，要推动数字化转型，必须拥有适当的技能和能力。所有受访者都强调，要对数字化转型的实施进行领导和指导，必须拥有适当的内部能力。
他们强调，在数字化转型担任主导角色的人，需要拥有技术能力和对内部业务情况有着深刻的了解。“非常重要的是，选择技术的人不仅要有技术能力，还要深入了解业务需求和问题。”
写在最后的话
Gartner结合敏捷阐述了数字化转型的3个关键点，而德勤从更宏观的角度描述了数字化转型成功的5个关键要素。两种观点各有侧重，但也异曲同工。
其实，最关键的一点，企业在考虑引入敏捷来全面推进数字化转型时，应对自身进行全面考量，包括企业现在缺乏何种类型的数字化转型人才、企业当下是否为融合型团队的协同提供了足够的支持、IT在业务决策层面是否有参与权及话语权等核心问题。
文章来源：谈数据
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