转型成功|《无人离职的公司》连载第13期

原创硅谷硅事 2022-11-14 15:14 960浏览 0评论 0点赞

第三章

远离消费市场(续)

在其他公司纷纷陷入亏损的时期，我们的营业利润比它们运营良好的时候还要高。我们的销售额在过去六个季度内翻了一番，而最近我们继续实现超出第一季度预期的增长。

3.3 促销的优缺点

尽管提供折扣可以换来可观的销售量，但公司不允许仅靠降价来抢市场，结果顾客就在眼皮底下被其他公司抢走了。这对销售管理人员来说肯定不是一种愉快的经历。对公司产品充满信心的销售人员怀着强烈的愿望，希望顾客使用他们的产品。不过斯旺森作出的是最后的决定。公司必须远离价格竞争激烈的消费类客户，转而专注于对高质量产品有需求的汽车和其他市场。

持续的坚持得到了回报，一点点地凌特公司发现自己能够像刚成立时那样做生意了。“它必须是凌特，而不是其他公司。“他们的价格很高，但产品质量也很高。”在销售产品的过程中，这样的评价给该公司带来了愉快的气氛。这与不得不屈从于打折的要求，感觉很不一样。

回顾过去，当时的市场经理反思道：“当销售人员单纯以产品便宜为卖点而销售时，他们会感觉到自己的卑微。诚然，让客户先理解我们产品的价值再购买它们，这的确很不容易，但当你成功时，它会给你一种真正的成就感。”

到2008年秋，凌特已基本上完成了向工业领域的转移，其标志是它的市场波动比消费品领域的市场波动小。然后，雷曼危机爆发了。与同行业的其他公司相比，这次事件对凌特的影响是轻微的，公司没有关闭工厂或削减劳动力。结果是，当经济复苏时，凌特能够以比其他公司更快的速度恢复业绩。

回顾过去，首席执行官洛塔尔·迈尔（Lothar Maier）反思道:“在其他公司纷纷陷入亏损的时期，我们的营业利润比它们运营良好的时候还要高。我们的销售额在过去六个季度内翻了一番，而最近我们继续实现超出第一季度预期的增长。”

让我们用具体数字来说明。公司销售额在2009财年第三季度触底，第四季度略有回升，达到2.08亿美元。

从那以后，每个季度的增长率基本上都保持在两位数，分别为14%、9%、21%和18%。

让我们再来看看股票。2005财年，凌特在消费类市场的销售额占公司总销售额的28%。然而，这一数字在2010财年下降到9%。因此如果我们考虑是什么推动了该公司的业绩增长，我们将看到工业设备、汽车、军事和航空航天领域的产品占到了55%(图3.3)。其次是计算和通信基础设施，占36%。如果仅限于日本子公司，汽车产品占凌特销售额的31%。

截至到2011年6月的财政年度中，凌特公司实现了创纪录的销售额、每股利润和营业利润。对比销量分布显示，工业器件占41%，通信器件占23%，汽车器件占12%。

图3.3：凌特产品适用市场分布的比较

这张图说明了凌特产品具体的应用市场分布的年度变化。横轴表示美国会计年度，纵轴表示结构比率(%)。工业和汽车设备领域呈现增长，而通信设备的份额逐渐下降。通信设备分为移动电话(终端)和基站等应用的网络基础设施设备。尽管2005年手机的市场份额达到11%，但2011年下降至1%。另一方面，基础设施设备在2005年的份额达到24%，在2011年仍保持22%的份额。这表明，虽然消费手机配件的占有率在下降，但基站的占有率却在保持。此外，高端消费设备的份额也在下降。这张图显示了凌特正逐渐减少消费设备产品的生产数量(来自凌特公关材料)。

3.4 迈向脱离消费市场的一步

从这一点来看，凌特的策略是减少消费品领域的销售量，直至接近于零。斯旺森表示：“无论我们在消费产品领域投入多少创新产品，最终客户还是会选择使用技术过时的廉价产品。因为以半价销售的现有旧成品比高性能的新产品更受欢迎。”

回顾过去，我们只能说这一政策是完全正确的，但对当时其他公司的研究表明，有相当多的公司选择了与凌特完全相反的道路。其中一个原因是数字技术的进步。第二个是增加向消费市场的转移，有机会带来产品的大规模销售。这一点也可以用日本家电企业来说明。在过去几年里，这些制造商因此一直在低利润的竞争中苦苦挣扎。索尼(Sony)、松下(Panasonic)和夏普(Sharp)等公司是其中典型的例子。由于平板电视价格突然下跌，这些公司的业绩记录大幅下滑。

进入21世纪后，所谓的“数码家电热潮”升起，制造商为了推进全球市场战略，纷纷推出电视机、DVD机等新产品。虽然在短期内取得了良好的业绩，但从长期来看出现亏损的企业并不少见。

数码家电事业如此艰难的原因在于激烈的价格竞争。如果我们要问为什么价格竞争如此激烈，答案就在于竞技场中有大量的参与者。换句话说，任何人都可以生产相关产品。与此相反，只有大师才能制造出出色的模拟电路。

以电视为例，所有的制造商都使用相同的液晶面板来调整图像质量，电路结构也非常类似。在这种情况下，结果就是一场价格战，关乎的问题是“生产产品的成本能有多低?”由于差异化元素的急剧减少，伴随数字化而来的是落入“数字化陷阱”的危险。

在这类市场中，胜负取决于成本竞争力。想要取得成果，比技术能力更重要的是投资能力和经营决策速度等因素。对比韩国和日本家电企业，就很容易理解“企业如果投资决策迟缓就会被淘汰”的市场原理。

前面已经说过了，凌特公司的斯旺森并不是管理或投资等领域的专家。他是模拟专家。这就是为什么即使他对这些领域有一定的了解，但他从一开始就不去自己处于劣势的领域竞争，不把全部精力投入到消费产品领域。消费市场的特点是产品周期短，这也助长了降价的需求。终端数码家电产品的价格在一年内下跌一半是很普遍的。这使得提供零部件的制造商无法实现高利润。如今，我们已经进入了2010年代，日本设备制造商强烈地感受到斯旺森在30年前创立凌特时所预见到的形势。

斯旺森宣称:“我不知道为什么每个人都这么专注于数字技术。”数字市场的增长率当然很高，但这并不意味着每个人都能在这样的市场中获得成功。玩家的数量越多，赢家的数量就越多；但也不可避免地会有大量的输家。那么，你们要一开始就在这个赛场上竞争吗? 以及，不管你做还是不做，你如何实现差异化?

在这一点上没有明确方针的公司很快就会发现自己迷失了方向，失去了他们在阶梯上的位置，即使是在一个整体增长的市场，抱着“别人向右转，我们也要向右转”的态度进入数码家电市场的企业，也面临着预想的结果。也许斯旺森在创立凌特公司时就知道这一点。

在此之后，几乎像是在追随凌特的脚步，日本制造商也终于开始倡导退出消费和数字家电市场的战略。比起数码家电，企业更倾向于能源、环境、医疗器械等领域。日立和三菱电机等企业已经减少了对消费领域的投入，它们的盈利能力得到了增强。这也可能是日本制造商作出决策，开始放弃数字家电的背后原因。

回想起来，斯旺森的决定是正确的，这使得凌特能够以自己喜欢的方式发展。“我们不能把宝贵的工程师资源用在消费品等领域。这生意对我们不合适。”如果有一个经理能直截了当地说出这样的话，他将是当时日本电器制造商领域的顶级人物，我们可能就不会目睹过去10年的衰落。

斯旺森宣布将远离消费产品市场，这甚至在凌特内部也引发了冲击波。但是，看到公司目前的盈利能力和利润率，凌特的员工也逐渐意识到斯旺森当时的决定是正确的。“结果即是正义”，这句俗语确实适用于凌特。

- 未完待续 -

注释：以上为本书的第三章内容，下一篇将更新第四章：高级工程师带来创新。

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