公司重新定位|《无人离职的公司》连载第12期

原创硅谷硅事 2022-11-06 13:43

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第三章

远离消费市场(续)

虽然起步缓慢，但凌特逐渐赢得了这些公司的信任，并因此创下业绩记录。

3.2 缓慢过渡和艰难斗争的时代

由于他们当时经历的是被称为“重新定位”的架构重组过程，毫无疑问，凌特此前享有的不断飙升的增长趋势下降了(图3.1)。

图3.1：凌特上市后的销售额和利润变化

纵轴数字以100万美元为单位。2004年，公司实施“重新定位”战略，减少数字手持设备等消费设备的产品供应，增加汽车、工业等设备的产品供应。虽然这一策略导致了运营利润的暂时下降，但公司逐渐恢复过来，例如，公司创造了2011年14.8亿美元的销售额记录(来自凌特的公关材料)。

尽管过去公司的营业额一直在增长，2002年为5.123亿美元，2003年为6.066亿美元，2004年为8.073亿美元，2005年为10.5亿美元，但2006年为10.9亿美元，2007年为10.8亿美元，从2006年到2007年，销售额转为持平。

紧接着，正当“重新定位”的成果开始显现时，2008年雷曼兄弟（Lehman Brothers）破产，为公司业绩带来了进一步冲击。2009年第一财政季度的销售额为3.104亿美元。此后两个季度分别为2.492亿美元和2.299亿美元。

在脱离消费产品领域“重新定位”后，公司在日本和韩国的市场遭受了最大的影响。此前，凌特在日本销售的产品中，约有60%被运往消费者市场。

当时，只有日本企业在生产笔记本电脑、手机、移动游戏等需要高性能电源芯片的产品。当时凌特的产品几乎可以毫不费力就能卖给这些制造商，这是因为市场有对于低功耗和尺寸小等特殊要求。然而，当性能达到一定程度，竞争者能够跟上以后，客户对价格的折扣要求就开始凸显。这意味着凌特无法维护自己高毛利的特殊经营方式。也正是在这个时候，斯旺森宣布公司将会离开这些市场。

例如，对于有些商业机会，只要公司将售价再降低2美分就可以赢，然而仍然被放弃了。公司拒绝了消费类客户坚持每四个季度一次的打折要求，也不再参与竞标。慢慢地，不用说，客户就不再使用凌特了。

公司该如何填补消费者市场销量下滑的缺口? 最终，是一个独特的日本市场填上了这个空白——汽车工业。

这并不是说公司过去与汽车制造商及其子公司没有任何往来。虽然微弱，但凌特公司已经与这些公司建立了固定的关系。

这要追溯到20世纪90年代。1986年，凌特在日本设立了一家子公司。那段时间，公司一直在与日本汽车公司进行洽谈。然而，他们从这些制造商那里得到的回复是:“做好最坏的打算，如果出现问题，你们就得退出。”这些制造商当时的处境是，他们除了使用凌特的产品别无选择，因为没有其他公司可以制造出如此优秀的产品。然而，当时日本主要的汽车制造商远比现在隔绝于世，对于从他们不熟悉的外国制造商那里购买产品的想法非常抵触。这就为何他们告诫凌特做好最坏打算。

译注：此处可参考前文《全球芯片地域市场概览-日本篇》

当时公司的负责人员感到：“这真是令人泄气。我们希望日本汽车制造商真正去了解和理解凌特。”

虽然起步缓慢，但凌特逐渐赢得了这些公司的信任，并因此创下业绩记录。这要归功于身处公司美国总部的斯旺森坚定不移的决心，要在汽车市场获得稳固的立足点，即使这项工作需要时间，他也允许缓慢稳定的进展。

除了凌特，还有其他外国半导体制造商也在向日本的汽车制造商示好。虽然他们成立了专门小组对汽车企业进行日常访问，但收到的是消极的对待，销量很难增长。

相比于日本制造商，美国芯片公司与欧洲或中国的汽车制造商发展业务关系更容易。无论来自哪个原产国，只要元件制造商满足官方标准如ISO，就会进入候选名单。反之，日本公司更侧重独立标准而非官方标准，这给公司合作造成特殊的困难。虽然其他外国半导体制造商因为不喜欢这种态度而退出了日本市场，但凌特公司坚持不懈不肯放弃，最后成功地与他们建立了业务关系。15年后这成为了凌特的业绩支撑来源(图3.2)。