在华为五个月，我的所见所得！

 

   

     

                                                             

       

          大鱼机器人                                      

硬核青年，95年大学教师。                                                    

公众号

作为一名从外企转入华为存储部门的新兵，经历了5个月的风雨，也谈谈感受。

总体而言，华为成都研究所的行政服务挺不错的。

进园区出示工卡，保安会对你点头；进大楼时，保安会抬手要求刷卡。

他们都面带微笑，让人心里很舒服。

班车服务也很到位，我楼下就有班车点，班车师傅态度非常好，尽可能满足你的需要。

有一次我需要把自行车从家运到公司，跟班车师傅打了个招呼，他立刻下车打开行李箱帮我放好，整个过程热情主动，没有一点点嫌麻烦的感觉，体验特别好。

食堂米、面、饼都提供，满足全国各地的食用习惯，每顿饭消费约25元。

但是，我也能感觉到华为作为一家中年民企，对年轻人/海外人员习惯的不友好：

• 食堂不提供汉堡、三明治等西式快餐

• 办公室不提供冰水（仅有温水和开水两个选择）

• 办公室无冰箱，无微波炉（仅食堂提供微波炉）

• 中午必须午睡（关灯、在工位睡），工作很容易打扰到他人

  
  

华为有一条规则，每个新入职的员工，无论级别多高，都会提供更高级别的员工作为他的导师。

因为我已经工作10年，级别相对较高，所以给我安排了一位主模块的架构师(C)。

C能力特别强，从基本的编程语言掌握，到高层的架构设计他统统了如指掌。主模块中几乎所有的子模块他都参与过开发或设计，其中有复杂的数据结构与算法，也有巧妙的模块间通信的创新，他在这里基本是神一样的存在。

C没有架子，无论是工作、技术还是生活，他都热心回答，尽可能的提供帮助。

因此，导师政策的确给予了我最快的成长。

但是，我也能看到有许多新入职的员工(13~14级)，分配的导师级别较低(15~16级)。

在这个级别的导师，基本是项目主力，每天有干不完的活，因此他们很难参与对学生的培养和辅导。

同时，华为缺乏新员工对导师的评价体系。换句话说，导师无论对学生好与坏，对自己的绩效不产生影响，试用期员工几乎不存在向上汇报的渠道。

存在有些导师对学生采取不理睬的态度（不是不想提供帮助，而是把优先级放到最低，与绩效挂钩的事情优先级永远更高）。

说到信任，这可能是华为与外企最大的差别。

在外企的新员工培训，给我们讲述的更多的是归属感和员工福利；而在华为的新员工培训，主要是警告我们不能做什么，以及展示各种对违法员工起诉的文案。

这种对员工的不信任深入到了骨髓，体现在我们工作的方方面面。

华为对研发的员工有一定优待，原则上08:30打卡，研发团队可在系统中修改为09:30打卡。

这时间其实比较放松，但因为成都的华为研究所所在的区域在绕城外工业区，离多数员工的家都比较远，所以坐班车上班的同事很多。而班车以8:30到达为目标，也就是说我必须7点出门才能赶上班车。

打卡的目的一方面是保证你按时上班，另一方面也用于统计你的工作时长是否饱和。

作为软件开发者，工作状态是很难评价的，我可能昨晚熬夜写代码、解决问题，今天就想睡个懒觉。而这种严格的打卡制度，会让我觉得自己的努力没有被认可，依然不被公司信任。

相反在外企，他们不打卡，但团队一般会有自我约束。比如大家讨论一个时间点：每天早上09:45开个晨会，同步一下各组员的进度。有时候没赶上也就算了，但经常赶不上，自己也不好意思，自然就遵守时间了。

当某个员工因为紧急问题工作到很晚，主管往往都会提醒员工注意休息，第二天根据自己的情况决定是否来上班。

PS：随着我的工作量逐渐变大，当我真正在办公室工作到凌晨一点以后，PL（SL)会告诉我，第二天早上可以晚点来，对于打卡异常，可以填写“外出公干”电子流来解决。所以这一点基本和外企类似了。

华为不允许员工在家里从事开发工作。

所有研发人员进华为，都不发笔记本电脑，仅发台式机，并通过自研软件严格检测是否有拷贝资料的嫌疑。

在我的职业生涯中，晚上、周末在家工作是比较常见的，有时候在公司事情没有做完，晚上会回家吃了饭再拿出笔记本继续。

这种情况下，我习惯躺在床上，拿着公司的笔记本写代码、文档。这几乎是我睡觉前必经的流程（尤其是在有娃以前）。

但这种工作方式在华为是不允许的：你在公司就好好写代码，干到睡觉前回家，到家后就安心休息。

当然，这就看个人习惯了，有人的希望工作、生活互不干涉，回家就不碰电脑，这样华为就比较适合。

采用这种政策的主要原因是，华为担心研发机密泄露，对公司带来损失。公司不信任员工会为公司保守机密，因此尽可能不让员工把代码、文档等资料带出公司。

我们这边的开发流程基本如下。

1. 功能设计

2. 测试对接(测试人员设计对应的测试用例)

3. 功能开发

4. 对新功能进行测试

当功能开发完成后，测试一般会给你一份基本的测试用例，叫门槛用例。

简单的说，你自己要对开发的功能做基本的测试，免得测试人员拿到就出错，根本测不了。

整个流程是非常科学合理的，如果你开发出的功能到处都存在问题，那就没有必要交给测试，浪费大家的时间。

但在这里比较特别的一点，就是你测试完以后，需要提供证明，表示你是真的验证过的。这份证明可以是图片，屏幕的文字，或者日志文件，它有个通用的名字叫自验报告。

无论是新开发的功能，还是代码存在Bug进行修复，都需要贴上自验报告，否则测试不会验收。

第一次听到这个要求我是很惊讶的：

作为开发者，标记问题已解决，难不成我还骗你？测试会再次验证，如果在验证时出现问题，那我的名誉就会受到影响，为了自己的声誉，肯定会尽量保证验证没问题吧。

但在华为，测试人员对开发者是不信任的，不提供自验报告，测试不会验收。

在华为，有一句话很流行，叫铁打的营盘，流水的兵。

一个80人左右的团队，有大约15个人组成了营盘，这批人是永远不会离开华为的。

一方面他们在华为的工作时间往往超过8年，级别在18级左右，年终奖、股票都相当给力，组织上对他们的情绪、状态也特别照顾；

另一方面，他们的工作技能基本也锁死在华为，跳槽去别的公司，他们需要重新学习，并且很难获得相似的回报。

而剩下的约65人，则是所谓的兵。

这批人来了又走，像流水一样，除非有可能进入营盘队伍，否则撑不过5~6年，之后要么转岗到华为其它岗位、要么跳槽。并且，绝大多数人在2年以内就会离开。

这就导致一个严重的问题：知识断层。

我们假设整个产品有200万行代码，这15人每人可能熟悉超过100万行代码。而剩下的65人，大多数人掌握的代码不超过10万行。这15人的主要任务已经不在写代码，而是做设计和指导剩下的65人开发。

这就导致，大多数同事对代码不熟，而工期又紧，没时间给你了解和掌握代码的细节。每天像赶鸭子上架一样把功能提交，并且要给这15个人做代码检视。这15个人又要做设计、又要代码监视、偶尔还要救火下场写代码。可以想象，我们这65个人要想找到他们问问题、了解原理有多难。

如果说正式员工流动快，那么外包员工流动速度就更夸张了。

从我来华为到现在，大约半年时间，外包员工已经走了一波了。刚来的时候，我会把这些经常联系的人收藏到各个分组里，需要他们帮忙时，可以方便联系。

结果最近一看，里面大概有一半的人已经灰了，内心还是很难受的。

作者：Bai Bing

链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/430102505

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