本期作者：心有猛虎
90零后，妹纸、自主学习能力较强、反应较快、作风强势、激进的改革派
2015年从上一家公司离职出来后，我开始一直在思考，我到底能做什么。后来瞄准了体系方向，于是，在全广东投简历，不计较工作地点，跑遍深圳、东莞、惠州、中山。现在看来这么不计成本，就为去面试一次的傻事，其实还是值得去做的。
通常面试首轮，HR这一关我都能过，却被质量经理刷下来，因为专业技能不足。在东莞一家台资电子厂面试时，对方的品质经理问我，“请你谈一下对QMS看法。”当时的我愣住了，因为我不知道什么叫QMS。现在想来对方当时心里肯定是三条黑线。
2015年3月时误打误撞进入了一家汽车供应链企业，面试我的台湾主管快40岁了，依旧保养得很好，但完全不懂质量管理体系，我就这样带着ISO9001的皮毛知识进入了一家要做TS16949的公司。
入职之后我就负责体系推行和品质汇报。这家公司成立于2013年，2015年时品质系统还非常不完善，加之台湾主管长期被日本顾问训斥，早就放弃有所作为，一直的态度就是能应付上面，过得去就好。
大部分客户投诉就靠给客户公司IQC发微信红包解决，每月的品质投诉不下10起，掩盖数据回复上级。我作为一个耿直的人，在工作理念上和主管有诸多不和。业务能力上也得不到指导，经常还被总经理和顾问拖出来连削带打一起骂，当时觉得很是委屈。
而日本顾问，这个60岁的老头，同行业日本公司做过社长，我从他身上学到了许多，包括在此之前我从来没有听过的思维方式。
一、刷新三观的思维方式：改善之后还有改善
如果你和我一样，在民企初做品质时，可能对这句话不陌生，“改善了啊，生产不做我有什么办法”。类似这样的话，带着些许怨气和无能为力的无奈。也是台湾主管跟我说过最多的话。但是，在日本顾问看来这是有解决方案的。
例如员工丢矿泉水瓶这类可回收的垃圾到不可回收的筒里，我通常的做法就是在早会上跟员工说下，大家注意下，不要扔错了。但顾问会问“为什么会扔错”，“忘了”。顾问继续问“为什么会忘，是垃圾筒的位置放得不合理吗？太远？是标识不够看不清吗？是搞不清什么是可回收吗？”然后根据员工的回答去对策，再培训、再确认。而不是简单一句提醒。一句你们要做到就完事了。
这是我第一次被震撼。
二、所有质量问题的发生员工没有错，错在管理
这大概是许多质量管理者常会对下属说的一句话，以前也经常被我用。但它的实现确实是需要坚实管理的基础，这里的基础是指整个产品实现过程。
遇见客诉，台湾主管的做法是，返工一下在库品，告诉一下生产主管，我们写个对策回了客户，这件事情就算了了。
顾问的做法是，问题没有解决之前绝对不进行下一批次的生产，这里大家可以通过这张图来看看日本顾问的客诉对应办法。（晕，怎么添加不了图片呢？？）
结合技术，我们对客诉的原因进行反复的试验，但许多时候，答案就是那么简单，新人上线，马上不良就增加。但公司每到淡季就压缩成本裁员，旺季就狂招人，品质就像做过山车。
就象这家公司，我很赞成日本顾问的想法，做法。但是当我作为部门管理者时，却常常被说不够圆滑。
我常常在想，在中国现在的体制下，谈品质至上，是不是企业的一个美好想象。我的下任接替者，还是常常和我聊天，他问我“为什么这间公司的品质这么难做？”
我是这样分析的：
第一，缺乏供应商管理。
就像这家公司，话说追求品质，但是材料越买越差，每每要求供应商来分析处理时，采购会说，我们采购的企业是民营小作坊，价格最低，这个自然就没保障了。所以我们要根本谈不上供应商管理。
第二，人员不稳定。
如我刚刚所说，公司每到淡季就压缩成本裁员，旺季就狂招人，不做人员储备，培训再到位，也没有实操经验，量一大就老问题频发。顾问总说要将人员当没有思想的机器，要防错要防呆。这里有一个概念被偷换了。机器本身是专业的，是经过设计，测试之后才出厂的。但人不一样，我们没办法要求新进来的人员和老员工一样熟练操作。
第三，来自销售与品质共同的无能为力。
我们出现问题时，常想深入一线现场去调查，但品质技术的人员跟得了几个。一个5起投诉，展开深入全面的调查会有许许多多个面向，可我品质连同技术合并才8个人。操作困难重重，加班加点没效率还引来员工不满。
总结：谈起品质，我们总会想到德国、日本，我曾经有近乎恢弘的梦想，我想身体力行的去尽一份力。如格力所言，让世界爱上中国造！但事实证明，我们还有漫长的路要走，但愿有生之年，我辈可以看到那一天，看到中国制造不仅实惠而且品质好！
本文内容系转载，略有删减
原创作品首发于www.qpdca.com质量论坛
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