宝洁何以成为全球日化巨头？

美股研究社 2022-07-12 17:03

如何增强能源基础设施的实时控制？ 精密双向电流传感放大器：精准测量，守护电流安全

本文来源富途资讯

原标题：牛股侦探 | 宝洁何以成为全球日化巨头？

今天我们来聊聊全球日化用品龙头。

宝洁从19世纪的小工厂起家，到如今超过180年，发展成为全球日化龙头。经过长期并购与剥离后，目前主要涉及化妆品与家庭洗护两大行业，涵盖美发、洗护、护肤、婴幼儿护理、彩妆、男士护理等领域。

作为全球最大的日用消费品公司，宝洁旗下有很多我们耳熟能详的品牌，例如：汰渍、佳洁士、帮宝适、Downy、舒肤佳、护舒宝、飘柔，这些是宝洁自主研发的核心品牌，另外还有收购来的潘婷、OLAY、伊卡璐、威娜、吉列、Max Factor（含SKII产品系列）等。

宝洁何以在上世纪以及本世纪初走向全球日化巨头？

中信建投认为，宝洁的成功离不开内外两方面的因素推动：

外因：上个世纪美国逐渐成为全球经济和科技最发达国家的大环境，居民收入提升使得高品质专业日化市场规模不断增大，美国长期消费升级刺激品牌化需求旺盛，提供庞大客群和市场空间。

内因：宝洁四大战略——以多品牌和首创品牌经理制为代表的品牌战略；以自主研发领先、独特创新功能、产品特质明显、爆款打开市场为特点的产品开发战略；以强调特殊功能性、密集投放、形式多样的大营销策略；全面覆盖、与沃尔玛等龙头建立深度绑定合作的多渠道模式。

多品牌战略：

一品多牌助扩张，品牌管理领先

日化行业极为细分，且各品类间关联度不高，比如消费者对于餐具清洁、衣物清洁、房间清洁（卫生间、地板等）等家庭洗护功能和场景需求不同，单一品牌无法满足所有客群的不同品类需求，宝洁通过深挖各细分领域，培育专业品牌，研发爆款产品，解决消费者痛点，在欧美消费升级的趋势下迅速发展。

宝洁实施「一品多牌」的多品牌战略，即同品类具有多个品牌，期初是作为内部竞品的激励模式，逻辑是宝洁对单一品类需求进行深度挖掘，以不同的功能特点进行品类细分，将品牌化需求升级为个性化。「新品牌+区别于同品类其他品牌的细分需求（功能、性别、年龄、档次等）+新品线」，如此既帮助宝洁扩大品类份额，又巩固品牌辨识度和消费者粘性。

在多品牌磨练之下，宝洁逐渐构建了一套行业领先的品牌管理体系。1931年宝洁改变此前的职能管理制度，提倡「一个人，一个品牌」——每个品牌内所有产品由品牌经理全权负责经营，每一品类由大品牌经理负责品类中不同品牌的协调关系。

品牌经理在良性内部竞争的同时互相支持配合，组成强有力的跨部门合作团队，从而配合以品牌打天下的总体战略，减少单品牌投入的重叠和浪费，各品牌间互不干预、资源互补。宝洁品牌经理制有助于提升了宝洁新品牌孵化成功率以及品牌生命周期，为全球日化行业梳理品牌管理标杆。

产品创新：

重视自主研发，加快品线更迭

创新能力也是推动宝洁成为全球龙头的最大助力。20世纪是宝洁研发推动的高光期。

1926年创立卡玫尔（Camay）品牌；

1946年推出全球第一款合成洗衣粉——汰渍洗衣粉；

1955 年开发出含氟牙膏佳洁士；

1961年开发婴儿纸尿布帮宝适，同年首创织物柔顺剂Downy；

1983年创立舒肤佳；

1986年创立女性卫生品牌护舒宝，1986年创立飘柔，首创洗发水和护发素二合一。

除了开创新品牌，宝洁强大的研发实力亦保证原有品牌不断扩充具备竞争力的产品线，围绕首创的爆款产品进行充分延伸，在保证品牌互不影响的同时实现内部覆盖最大化。1980-2006年间，宝洁在深度全球化进程中，建立全球性研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美、中国等。

大营销策略：

强调功能，密集投放

广告界大师罗瑟·瑞夫斯于20世纪50年代提出USP理论（Unique Selling Proposition），强调产品特殊功效。

宝洁的品牌营销注重发展功能性诉求点，突出品牌最大的独特性，并强化各品牌间区格，覆盖更广泛客群。宝洁在广告通常为品牌设定一条精炼短语，极度概括品牌最大特性，如不断强调飘柔「洗发护发兼具」、海飞丝「去头屑」、潘婷「头发护养专家」、沙宣「专业洗护」、舒肤佳「杀菌功效」等。

渠道模式：多渠道开创行业典范

宝洁的销售渠道结构主要分为分销体系、直供体系、沃尔玛渠道三大类型。

其中，庞大的分销体系是宝洁的主体渠道和销售来源，尤其是在高速增长、各级市场差异巨大的新兴市场，分销体系是宝洁深入当地的主要武器。

对于连锁零售商，宝洁不通过分销商，而是直接为其供货，直供大客户享有优惠直供价、费用优惠以及更长的账期。如此宝洁加强与强势终端零售商的联系，更快了解消费者需求变化、竞争对手的战略变革，以作出反应。

沃尔玛作为全球最大零售企业，长期为宝洁最大单一渠道销售贡献来源。「沃尔玛—宝洁」模式的本质是双方供应链协同管理模式。宝洁为沃尔玛开发持续补货系统，双方通过 EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，双方共享信息，如宝洁能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况，以及宝洁产品在沃尔玛的销量、库存、价格等终端数据，以及时进行库存/进货管理、生产和研发计划，防止出现库存积压或缺货；沃尔玛则不必关心物流，专心经营销售活动，如及时决策商品货架和下一次进货数量等。

任何一家历史悠久的企业无可避免会在不同阶段遭遇各种困境与挑战，宝洁也不例外。公司在2008年之前迎来鼎盛，2009/2010年开始由盛转衰，在国内化妆品份额从2009年15.4%降至2017年10.2%，与全球十年增长乏力一致。主要原因是期间品牌老化加重、没有抓住国内消费多元化需求；传统实体零售受冲击，电商促使竞争复杂化；营销互动与创新不足，功能导向的广告缺乏话题性。

针对滞缓的局面，宝洁积极采取缩减品牌、压缩营销、品牌升级、数字化转型、组织结构等措施，并于2019年收获成效，迎来阶段性复苏。

作为龙头消费股，宝洁的长期股价较为坚挺，1997年以来震荡上扬，并在今年4月创下历史新高。不过受通胀打压和高库存影响，宝洁今年以来跌近10%。