本文作者：邓双琳
本文转载自中国企业家杂志
【编者按】
中国企业“走出去”已有数十年的历史，尽管近两年受到地缘政治摩擦、新冠疫情等内外环境影响，但中国企业出海的势头依然不减。
与过去出海的生态不同，如今中国科技企业出海的数量和速度正在明显提升，去海外市场找寻新增量，成了许多科技企业的重要战略。但海外市场并不如想象中容易开拓，尤其对创业而言，出海的“淘金梦”下暗藏着各种不确定性的风险，如何灵活应对海外市场、最大程度规避风险，成了企业出海不能忽视的问题。
中国科技企业出海，背后投资机构的助力是重要力量之一。英特尔资本在这方面有着独特的实力，并坚持为被投企业带来与众不同的帮助。
自1998年进入中国后，英特尔资本累计向170家国内的科技创业公司递出过橄榄枝，投资总额逾158亿元，有近50家被投公司已上市或被并购，20多年来，累计成功退出率超过40%。
英特尔资本董事总经理、中国区总经理王天琳也对硬科技行业的发展有颇多思考。近期，他接受《中国企业家》采访，分享了他对科技创业公司出海的观察，提出了科技创业下半场的一些观点。他认为：
1.中国的硬科技创业正在迎来下半场，企业之间的并购整合会逐渐增多。如果说硬科技创业的上半场是“百花齐放”的状态，那么下半场就是向“集中力量办大事”的方向发展。
2.上半场的繁荣，离不开科创板的成功推出。接下来要大规模的推动资源整合并不是一件易事，最有效的办法之一是制定并出台相关的鼓励政策。
3.下半场出海找增量是一个重要方向，但不是所有企业都适合出海，企业要先把自己的本行做好做精，再考虑向外拓展，自然“水到渠成”。
4.除了具备一定技术优势、且有一定规模的企业，一些能够精确找到海外客户需求的“小而美”企业也能够在海外找到市场，“墙里开花墙外香”。
5.创业公司出海，除了要了解海外客户的真正需求，还要对产品的导入周期和验证周期有心理准备，同时要注意在当地的合法合规问题。
以下为王天琳接受《中国企业家》采访主要内容，有删节：
并购整合成为IPO的补充甚至是主流
我认为，以半导体为代表的硬科技创业，正在过渡到下半场。
上半场时，二级市场尤其是科创板的成功推出，极大促进了一级市场的繁荣。过去几年，初创公司融资渠道通畅，几乎每个企业家都希望自己作为创始人，带领公司独立发展上市。下半场的一个重要标志，就是企业之间的并购整合会增多，甚至成为主流。
不少创业者开始意识到强强联合的好处。两家没有直接竞争关系的芯片公司，面临的客户很可能是同一家，销售渠道是完全重复的，这种投入实际上非常“内卷”且低效。如果我的企业已具备一定规模，并且已经导入到目标客户的供应链中，而你的初创公司也有相同发展的需求，我们为什么不能合并起来做这件事？客户也会减少不必要的重复性工作。
不止一家公司的供应链负责人向我抱怨过，每天要管理数量繁多的供应商目录，如果几家中小型供应商能够合并整合，他们的工作也会更加条理有效。销售端如此，供应端也一样。过去两年，最让芯片设计公司头疼的不是客户拓展，而是如何拿到足够多的产能。强强联合，对设计公司和晶圆厂的合作效率都会有不小的改善。
对创业者来说，公司是否适合做合并，主要从企业的业务拓展和团队的切身利益来看：
●合并以后，共享上游的供应链和下游的客户资源，能不能做到1+1>2的效果？这个降本增效的账肯定是要算清楚的。
●从创造财富的角度来看，如果上市后的市值只有几十亿，流动性有限，被一家市值更高、流动性更好的企业收购也不失为一个好的选择。
在上半场，大家都在追求发现新机会的能力和奔跑的速度，但在下半场，“向内生长”成为行业主题，企业之间比拼的是发展质量，而对业务做聚焦、集中资源去提高投入产出比，才是高质量发展的关键。
欧美很多半导体公司都是靠并购发展起来，这个经验我们是可以借鉴的。如果说硬科技创业的上半场是“百花齐放”的状态，那么下半场就是向“集中力量办大事”的趋势发展。
要引导行业整合，需要企业家、投资人、政策制定者的共同努力。投资人可以扮演鼓励和推动的角色，最根本的还是创业者能够清楚意识到做舰队的船长，比只拥有自己的一艘小船要更有价值。这个转变可能不会在短时间完成。
另外出台鼓励合并的政策，也会起到有效的推进作用，上半场之所以做得这么好，跟政策上的支持和引导尤其是科创板的成功设立有很大关系。
创业公司如何出海
在硬科技创业的下半场，除了并购整合，出海找增量也是一个重要方向。
科技出海的创业者有两个特点：一是企业家有远大志向，不满足只做本土冠军。第二，企业家对海外市场和客户有一定认知，这可能跟他们过去的经历有关。
我发现，成功的出海企业大概有两个路径。第一种是“水到渠成”型。科技产品的通用性很强，企业的产品和服务做的好，出海成功只是时间问题。
举两个例子。我们投的企业中，澜起科技在我们注资后凭借团队的自身努力，成功跻身内存接口芯片全球仅有的三大厂之一，最终成为“龙头厂商”，在2013年和2019年分别在美国纳斯达克和科创板成功上市。
还有一家叫华勤技术，它是手机ODM的“隐形冠军”。根据多家机构的数据显示，华勤智能手机和平板出货量连续多年位居全球ODM/IDH行业第一，海外客户包括三星、亚马逊、索尼等多家科技巨头。华勤的团队是在本土起家，创始人有远大志向，团队有超强的执行力，不给自己的能力范围设限。产品和服务的优势逐渐凸显，海外客户的拓展自然“水到渠成”。我之前说过，最高的一种门槛，就是看起来没啥门槛，但是怎么做也做不过人家。这句话用来描述华勤最合适不过。
第二种是“墙里开花墙外香”型，靠创始人和团队的精准定位且满足海外客户的需求，也能够在海外占有一席之地。
我们投资的另外一家公司蓝岸通讯，也是ODM起家，规模不大，典型的小而美。创始人和团队早年几经曲折，终于找准定位，与其和国内同行“内卷”拼价格和规模，不如利用自己研发和沟通的优势，为国外大客户提供专业的设计服务，做一流的“精品店”。
蓝岸就是典型的“墙里开花墙外香”，公司绝大部分收入都来自于海外客户，其中不乏像Facebook这样的一流公司。不少海外公司的硬件产品的销量并不大，但利润高。如果完全自研，成本高，品质也不易保证。所以选择可靠的合作伙伴共同开发是更好的选择。蓝岸很多的客户里都有类似的需求，创始人正是看到了这些需求，把握住时机，才在海外市场逐步打开局面。
英特尔资本的优势之一，就是利用我们强大的国际品牌和网络，在企业出海时提供实实在在的帮助，利用我们的经验帮助他们避开一些可能会踩到的“坑”。
我们有一个专门的团队，帮助被投企业对接各类全球性的业务合作。我们会定期举行创新技术交流日，每次组织6～10家相关被投公司与财富500强的合作伙伴企业进行对话交流，起到一个“敲门砖”的作用。如果让这些创业公司自己找渠道和这些大企业直面交流，还是有难度的。
创业公司想要做出海，尤其是科技类企业，一定要注意几个问题：
●不要低估产品的导入周期和验证周期。对to B客户来说，这两个周期相对来说都比较长，尤其是体量比较大的海外客户，每一家都有自己独特的质量体系与做事规则。国内的不少创业公司是靠“天下武功唯快不破”成长起来的，这一招不一定适用于海外，所以一定要留出足够的时间成本。
●要了解海外市场与客户的真正需求。这听上去简单，但要分辨出客户的需求中哪些是真需求、哪些是伪需求，并不容易。团队的沟通能力也很重要，语言只是最基本的一项，还要对当地的文化和商业规则有真正了解，才能有所建树。
●要注意当地合规问题。每个国家和地区都有自己的法律法规。事先做好功课，其实成本并不高，会避免今后不必要的麻烦。
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