汇川技术董事长朱兴明:走出华为成就1600亿,支撑企业持续高增长的底层密码是什么?

制造界 2022-02-08 19:01
来源:领教工坊(ID:CleChina)
作者:朱兴明




如果一家企业的顶层思想不通,在战略执行过程中就会产生巨大内耗,并且企业规模会放大这种无序和混乱。汇川技术董事长朱兴明认为,顶层思想要统一,最重要的是从思想层面统一到文化上,达到这种一致性的企业文化极具生命力。顶层思维、战略思维、基线思维、变革思维,一起构成了汇川的基因,是支撑汇川持续高增的底层密码。





一家企业能否成长由基因决定。在生长过程中,人的基因无法重构,而企业的基因可以重构。因此,一定要分析企业的基因到底是什么,是否适合企业成长。


汇川为什么会成长?正式因为顶层思维、战略思维、基线思维、变革思维一起构成了汇川的基因。




顶层思维



什么是顶层思维?这是企业家特别容易忽略的问题。一家企业的思想到底如何统一,统一的结点是什么?这是个很大的问题。


一家企业,创始人的思想就是企业的思想,这是正确的。更为关键是必须统一到创始团队的思想上,这是中国企业都要解决的问题。


顶层思想如果不能打通,执行的过程中就会产生巨大内耗,企业规模更会放大这种无序和混乱。顶层思维的目标是什么?就是要达成一致性,即垂直一致(从上到下要一致)和水平一致(同级别的人理解必须一致)

最顶层的思维是文化

什么是顶层思维?企业家需要解构思维、意识形态。管理跟数理化一样,要通过模型结构去认知(如下图),它是科学,科学一定能结构化,这是来自于西方的管理学精髓。


▲企业经营系统化架构


为什么一定要用房屋结构?房屋在人类历史上5000年没发生变化,其生命力如此之强必定有其道理。在管理上进行解构时,要把一些虚无的东西和有形的东西进行嫁接,这样思想更容易可视化,易于思想的传播和理解,促成思维达成一致。


一家企业的经营管理思想可基于房屋架构进行构建。首先是屋顶,屋顶是房屋最关键的结构之一,顶层思维实际上正是“屋顶思维”。其次有横梁,经营管理就是横梁;再有是4大支柱、底座和地基。


顶层是企业的愿景、使命和价值观。企业文化的形成需要经过充分研讨,企业家一个人坐在家里或者从外面招个HR高手绝不可能把企业文化写出来。


要构建发展意图、发展途径、企业的治理架构图、经营管理方针、HR顶层思想,这些都是企业最核心的顶层思维。这一层更多的是从哲学角度考虑,就是哲学自洽。


顶层思维是每家企业必须不断统一,并有时也会发生变化,所以每一年要对顶层架构进行回顾、复盘和提升。总体来讲,因为它归于哲学,所以其本质不会改变。如果企业的本质发生变化,则是企业重大的改变,所以顶层思维的稳定性是很重要的一个基础。有些企业家善变,但是企业经营需要在顶层的思维上保持充分的稳定性。


经营好一家企业到底采用什么样的治理架构?这是指企业业务的治理方式,而非组织架构。什么是前台业务、中台业务、后台业务?业务前中后台端到端的属性,从客户中来到客户中去的属性等,都是企业运营的基本架构。


比如,一家企业如果不能做到从客户中来到客户中去,它就不具备敏捷的反应机制,从治理思想来讲,这家企业就犯了错误。作为企业家需要反思,企业的治理架构是不是以客户为中心?治理思想很关键,它是构建整个企业运营过程中核心业务流程的基础。


汇川的文化经过了三次更新。早期是2003年成立的时,我坐在家里写了个文化,创业时确实这么干,但到现在也没过时。


2014年,汇川十周年(企业已上市,市值大概一两百个亿),组织了一个汇川新文化的大讨论,前后花了一年时间。首先,前三月组织员工讨论汇川文化应有的样子,之后提炼员工讨论频率最多的词汇并上升到一级部门讨论,进而提炼出几个词汇再到企业高层讨论,然后高层形成一个文化底稿,再去征求大家的意见,最终定稿。


虽然花了一年时间,可效果非常好。汇川员工都觉得文化是他们员工自己创造的,这让他们觉得文化就在自己身边。


▲汇川的新文化


因为汇川的业务规模、类型发生了很大变化,汇川团队对汇川业务的理解也在与时俱进,2019年汇川开始了第三次文化创造。在2020年6月份发布文化时,我对外讲解了三个多小时。


汇川新文化中的37个字,每一个字都经过仔细的推敲和斟酌,前后讨论过100多场。在第三阶段讨论时,文化在高层已经达成统一,最终在征求全体员工意见的时候,有位员工提了一个字的意见,因为这个意见,汇川给了这位员工一笔丰厚奖金。


“共创美好生活”正是这位员工提出来的,之前是“创造美好生活”,他说汇川做的业务,比如汽车产品不是直接卖给消费者的,汇川要跟车厂一起为消费者提供美好生活;比如汇川的控制系统,要和很多设备厂一起为消费者提供好东西,所以它涉及到“共创”。我们觉得有道理,并采取了这个意见。


文化一定要做到内外一致,内外包括两层含义,一是企业内外一致,二是企业家/高管内心和外在一致。如果能做到,企业文化会有很强的力量。其实,小企业不一定需要很强的战略思维,但是文化是企业的灵魂,不管企业规模大小,都一样重要。


顶层思想的统一,最重要的是从思想层面统一到企业文化上,所以要把文化建设作为顶层思想统一的原点。文化讨论涉及到对自身的灵魂拷问、财富观(怎么分钱)、人生观和名誉观等。


很多人有权力欲望,当企业家就是要掌控权力,什么听命于我。错了!


想当一个讨巧、轻松、把企业经营得很好的企业家,最重要的权力是思想权力,因为,思想权来自于顶层思想。要把企业文化作为企业的领导和企业顶层思想构建的阵地,要花精力、花时间,也要敢拷打自己的灵魂,真的把它想透。

人力资源的顶层思想

顶层思想有一个很重要的维度是人力资源。我认为一家企业最核心的能力是管理人才的能力,人才不是竞争力,管理人才的能力才是竞争力。


其实,人力资源本质是4件事,用最朴素的语言概括:


●  招得进,怎么能招到想要的人;

●  留得住,能不能把人才留下来;

●  用得好,把人放在适合的岗位上;

●  付得起,付得起人才的待遇。


一些企业家总是把“付得起”放在首位,而我放在了末尾。如何看待“付得起”的重要程度,本质区别是把人力当做成本还是资源。招得进、留得住、用得好,“付得起”用来做最终调解。


在企业管理过程中,人力资源部要敢讲真话,在顶层思想上一定要构建好。经常会听到员工又或是主管之间相互抱怨,比如同样是中级工程师,制造中级工程师的薪资水平高于销售的中级工程师?出现这种抱怨是因为人力资源的顶层思想不明确。


在汇川,明确了“三倾斜三导向”——激励倾向于有战功的人、直接面对客户的前台员工、敢挑战艰苦、挑战新东西的人。梳理清楚以后,大家就没有抱怨、心服口服。


涉及到人的问题,规则只需设置清晰,把话说明。不要怕丢人。上市企业有股权激励,汇川就明确“只有16级以上的员工才有资格享受股权激励,并且业绩必须达到15%的增长”。


这些事情都要在人力资源纲要里得以明确,如果顶层思想清晰明了,有利于管理变得井然有序。

权力划分的顶层思想

顶层思想还有一个很重要的原则,谁说了算?如果都是一把手说了算,这家企业很难做大。一把手需要掌控思想,而在具体业务上不用拍板。一家企业里有三类事情需要决策。


     1. 是人的事情


一个人要不要降级,要不要提拔,要不要给股权激励,这是很重要的决策点。对人的评价就是经营人心。关于人的评价,汇川做了很重要的授权和决策规则——少数服从多数,绝对多数(2/3多数)通过才有效。企业家、主管都只有一票。


构建和谐、团结、高度协同的团队,防止近亲繁殖和山头文化。一个人即使是处事圆滑,如果2/3都认可,就已经很好了。假雷锋做好事多了,就变成了真雷锋。


企业里面经常有一些人谄媚主管,陷害周边和下属,如果是主管说了算,这个人提上去,就是个灾难。还有一些人恶意构建小圈子(山头)山头文化是企业的肿瘤,当一家企业出现山头的时候,必须通过动手术的方式,不惜一切代价割掉山头。通过民主的决策方式,让企业更加长治久安。


▲分层团队管理决策机制


事权集中,所有业务上的决策必须高度集中,先民主听听大家的意见,但主管最终可以违背所有人的理解独立做决策。为什么?


企业决策要快,凡事都有人负责到底是企业高效的第一个原则。如果在业务决策上过于民主,这个事情做得好,也不知道是谁的功劳;出了问题也不知道找谁。更关键的是,久而不议、议而不决、决而不行,是所有企业低效的根本。主管在业务决策上能一票定音,但也必须承担做决策的责任。


     2. 为了创新


在现代商业社会,创新往往掌握在少数人手里,当很多人都接受一种思想的时候,说明这种思想就已经过时。很多主管有非常敏锐的商业的嗅觉,他很清楚这个事情怎么做,这个时候如果囿于大众的意见,容易贻误战机。


如果一个人做的决策老是错误,不是决策机制的问题,而是用人、选拔人的问题。


这两条决策机制在汇川运作很顺畅,并通过长期的实践,演化出一个新机制——专家决策,主管一票否决。


在回顾“以奋斗者为本、以贡献者为本”的文化时,我们总是提倡尊重专家,但是专家却没有人事或业务的决策权力。


什么叫尊重知识、尊重人才、尊重专家?后来汇川做了新尝试,在产品和技术这将两件企业最重要的事情上,给予专家决策的权力,构建专家兜底的责任和文化,让汇川专家真正得到尊重。


一家企业的权力划分是最核心的顶层思想。


●  讨论人的时候,大家说了算,2/3投票;


●  讨论事的时候,大家可以先发表意见,主管拍板;


●  产品、技术决策的时候,研发主管、营销主管必须拍板兜底,以便快速决策。


汇川有一句话“哪怕决策是错的,都比不决策好”,汇川鼓励主管和员工敢于犯错误。犯错误不一定是坏事,不犯错误的人永远不能成熟。



战略思维



小企业也有战略,只是小企业的战略,靠企业家自身的大脑就已足够。战略的核心是选择,选择做什么、不做什么,走哪条路、不走哪条路。


小企业在创业阶段,每个企业家都在思考——选择什么、不选择什么,选择走哪条路。企业大了以后,一方面是仅企业家一人的思考难以应对企业的生存和发展;另一方面是企业家的思考需要他人执行,这要求企业家的战略必须和大家达成一致。


再就是,越大的企业越怕犯战略上的失误,因为战略失误不可弥补。


所以,大企业需要有一套制定战略的方法。企业大了,必须在形成战略制定的章法,有一定的方法来告诉团队如何科学作出战略选择。


企业到一定规模以后,最核心的驱动力就是战略。

建构战略驱动力的三大要素

汇川上市之前的7年,所有的战略其实都是我一个人的思想,源自于创始人的商业嗅觉。汇川真正开始做战略是在2010年以后,到今天汇川的战略思想越来越成熟,并达成“战略引领”的效果。


小型企业以营销、技术驱动,这对于一家四五亿的企业就已足够。但是,一家企业将来要进入高速发展,就一定要构建战略引领的驱动力。


2016年,汇川选择进入新能源汽车领域,就不是我一个人拍板,因为我不懂得这项业务如何运作。当时,我就定了个“国际化”的方向——瞄准国际客户、招募全球人才、收购或者构建国际化的技术体系。汇川花费一整年时间,基于三个国际化来讨论接下来如何运作新能源汽车业务。


创始人在整个战略的过程中,作用非常大。大小企业都有战略,只是战略制定、战略执行的表现方式不一样。


▲战略是什么


首先什么叫战略?三个要素:我现在在哪里?我的方向是什么,目标是什么?很多人都清楚方向,都会树立目标,但为什么很多人却依旧没能达成目标?这是因为忽略了战略中的选择路径和节奏。


汇川当年在思考新能源汽车战略的时候,必须回答好“面对国际客户的路径是什么?节奏是什么?”“面对国内客户的路径是什么?节奏又是什么?”这些问题。


所以,一定要知道现在出发点在哪里,在达成战略方向时,遵循既定设计路径和节奏的过程中,需要构建哪些核心能力,需要控制哪些节点,必须要完成哪些里程碑。


尽管新能源汽车的业务爆炸,可实际上汇川去年(2020年)上半年只做了5个亿,今年(2021年)直接接近了50亿,为什么会产生这样的高速增长?


因为汇川当年设计了很多里程碑的计划,也就是战略节点,比如2018年是汇川的汽车体系要被国内一流主机厂认可,2018年汇川做到了。


2019年是国际二流的主机厂认可汇川,2020年是得到国际一流的主机厂认可,当时没有做任何收入利润方面的设计,把能力构建起来才是关键。


战略并非只有方向和目标,这是误区。战略包括路径、节奏,现有差距,对自己、对周边环境的洞察,即“五看三定”(“五看”包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己,然后输出战略机会点;“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略)。


▲关于战略


近代的西方管理学两个非常著名的人。一是德鲁克,德鲁克说战略不是研究未来做什么,而是研究做什么才有未来。另一位是特劳特,他认为战略制定的本质是要在客户心智中建立差异化的定位,并由此引领企业的内部运营。

制定战略的体系化运作体制

汇川的战略制定是体系化的运作。


从时间安排来看,每一年从4月份开始到9月份结束,做1~2(前两年的战略回顾)、1+3(未来三年战略),前后加起来是5年,这是业务战略,即中期战略。企业级的战略是1+5+3,即未来8年的战略。因此,企业级战略是8年,业务部门的战略是5年。


从机制来看,每年4月份开始,一直到9月份,为什么是9月份呢?因为10月份开始制定预算,在这之前需要把战略梳理清晰。先保证做正确的事情,再开始盘算如何分配粮草(预算制定)


10月份开始制定预算,1月份发布,2月份必定各个组织的KPI和个人KPI,每一年如此循环往复,就形成了一种能力。


战略制定具备双通道,一是从上而下,二是从下而上。战略的制定会卷积很多人,产生很多碰撞。6个月的战略制定时间里,一直在争、在碰撞、在“拧毛巾”、在做选择,一家企业就是在这种矛盾中发展。


首先需要一个保持战略一致的好机制,BLM模式是一个优秀的战略模型。


▲BLM模型


华为在BLM模型上做了两个发明,一是双差分析(业绩差、机会差),一家增长型企业需要不断地发现并抓住新机会;二是简化版的“五看三定”。汇川现在用的是这两个方法的综合。


我们在复盘的时候用的是业绩差和机会差的双复盘,而在战略制定过程中,用的是“五看三定”。企业一定要把这种战略的思维逻辑一致化,否则在执行过程中会产生很多内耗。


平衡计分卡模型(BSC)是在战略模块中经常用到的工具,极具生命力,比如如何高效地进行复盘。



我觉得,企业的任何事情,可基于如下4个方面展开分析。


第一,先谈钱,企业任何事情跟钱有关系。利润损失几何?只有把钱谈明白,后面的事情才能谈明白,大家都不对钱负责,最后就事论事就无法产生应有的效果。


第二,再谈客户,对客户有什么影响?客户的满意度如何?对于客户的运营有什么影响?对于关系、品牌有什么影响?


第三,谈内部运营。客户层面感受不好或是满意度不高,是因为内部运营没有做好支撑。


第四,谈人和组织,这是根因分析,因为任何事情最终溯源都是到人和组织。


像剥洋葱一样,先剥财务,再剥客户,再剥内部运营,再剥组织、学习和成长,这是一种复盘的方法。


KPI指标设置时也用BSC。同样是四层,对财务方面有什么要求?对于客户层面有什么要求?对内部管理运营有什么要求?对人和组织的优化,流程的优化有什么要求?对资本的投入有什么要求?


战略解码,落地到战略执行的过程中,这个工具虽然朴实却也非常有用。最重要的是,有助于统一企业所有人的思想,提高通效率,并找到问题的真正根源。


是否有方法论指导企业的新业务规划设计?有!就是商业画布。企业所有的业务,尤其是新业务,每个季度都要画这张图,因为变化太快。


▲商业画布


首先,收入来自哪里?我见到很多创业型的企业,他们最大的问题是囿于技术和颠覆性产品的幻想,却缺乏对商业本质最朴素的认知。


收入来自于哪里?细分客户是谁?细分客户为什么愿意买单?是不是刚性需求?怎么跟这些客户构建客户关系?怎么样构建销售渠道?客户的价值主张是什么?怎么去满足它的价值主张?基于这种价值主张,需要做哪些关键的活动?关键的能力,关键的活动是什么?怎么构建?与客户的哪些合作关系是致命的?


跟供应商怎么合作,跟行业的生态怎么合作?盈利模式是什么?投入产出比怎么样?这些都需要在业务设计时考虑清楚。


商业画布指引企业如何无遗漏地思考和设计业务,是一套科学的方法论,特别适合新业务。


▲微笑曲线

构建差异化的战略优势

一家企业最终要构建差异化的优势,形成企业的护城河。左边是技术和产品,右边是营销,中间是制造。从技术的角度如何构建企业的护城河?从营销的角度如何构成企业的护城河?从制造的角度如何让企业越来越有竞争力?


技术和营销是每家企业价值创造的高价值点,制造是相对比较低的价值点。国家所有产业都在进行低价值创造,不是国家未来需要的产业模型。企业一定要努力跻身进入高价值创造的环节,这就是国家产业升级的原型。


高价值产业升级的目的是什么?要通过技术创新、产品创新、营销创新和服务创新获取收入,赚取利润,然后叠加制造创造价值的区域。


企业要画三条曲线——自身的、供应商的、客户的,以此来构建全产业链的竞争力。未来企业的竞争,一定是企业所在的链条决定了企业的竞争力,唯一能做的是去争取跑到高端的产业链上。


企业不光要把制造做好,最重要的是把营销和服务做好,把技术和工艺创新做好,形成更多的高价值区。唯有如此,企业才能健康的发展。


战略有时候是隐形的,存在于在创始人的大脑中,这对于小企业非常有效。但当企业发展到一定规模,业务日趋复杂,创始人、高管的认知能力和认知方法不一致的时候,就需要通过一些科学方法保证进行科学的判断、促使大家保持一致、并确保最终形成战略制定的清晰结果。


战略,一是输出业务模式,二是输出战略控制点——微笑曲线,如果不输出这两个东西,等于空谈。



基线思维



企业各个层面的指标跟业界的最佳比,当前所处的位置叫“初始基线”,分几年达到目标并制定每一年提升的标准,这非常有用。


举个例子,一个扫地的阿姨到底应该负责多少清洁面积?在构建基线体系之前,一个阿姨负责800㎡,当时汇川也没有有关优秀的企业保洁水平的数据。行政部就去商场调研,大型的超市商场一个阿姨要负责2000㎡,而且商场的卫生要求比企业要求更高。


那么,差距在哪里?为什么商场2000㎡管得比汇川800㎡的管得还好,研究发现这里面学问大了。通过基线管控,汇川现在阿姨能管到1800㎡,而且不累,基线建立直接结果就是汇川省了很多阿姨。


基线,一定要找业界最佳。每家企业都有标杆,它的人均产值、各种资费是多少?我们现在跟它差距是什么?怎样一步一步去进化?


基线思维是一家企业最重要的精细化管理思维,实质是建立管理的标准。如果企业做不到基线,就谈不上精益管理,全是凭感觉在管理。


▲基线的定义


汇川建立了一整套量化的基线体系,从总体的运营基线到价值流、到赋能流、到知识流的量化基线,这就是数字化管理。基线是一家企业数字化管理的基础,没有基线就谈不上数字化管理。


比如汇川有个LTC流程——营销管理流程,从线索到机会的转化率,从机会到订单的转化率,从订单到回款的转化率和转换周期。


华为全世界的订单,从订单信息到产线,只需要17分钟。汇川以前是48个小时,现在订单信息到产线信息能做到1个多小时,这就是效率。如果不知道全世界先进的标准,又如何知道两天是不合理的呢?


基线的确定有4个途径。


第一个,竞争对手的经营信息。有些是网上资料,有的是国外上市企业的公开资料,还有招聘时候选人带来很多标杆信息。


第二个,客户的要求,把最好的客户、最严格的客户的要求作为标准。华为特别感谢英国电信,华为走向全球时,是英国电信给了他们很多欧洲设备标准,华为不惜一切代价往这标准努力,英国电信其实是华为走向海外的老师。越是刁钻的客户,越是能够帮助企业构建竞争力。


第三个,业界的最佳同类。同类型,而非同行,比如保洁,汇川去到商场调研,这叫同类。


第四个,提升15%。为什么是15%?国家GDP现在大概有5%、6%的增长,CPI也有百分之几,加起来15%是不赚不亏。一个不提升15%的业务,对于企业没有贡献。


在我们企业没有规则没有流程的情况下,基线本身就非常有力量,可以产生明显的效果。



变革思维



为什么一定要构建变革的能力?因为企业如果不变革,一定会被时代抛弃。变革的基本目标还是两个:客户满意与运营高效。


业务流程分三类,一是价值流,跟创造价值直接关联。二是使能流程,使价值流程在运作过程中能力更强。三是支撑流,支撑上面的使能流和价值流。


什么叫流程?流程一定是业务最佳实践的总结,建流程的人一定是业务做得最好的人。企业的很多流程,表面上在控制,实际上不产生控制效果,表面上有人负责,最后却没人负责,这就是流程设计的不合理。


一定要让最熟悉业务、做得最好的人来建流程,就好比“修路”,他知道这条路怎么修,车才能开得更顺。这个人还必须要懂得一些基本的流程理论,开车和修路是两个专业,修路还是要有专门的修路团队。


▲流程的内涵


无基线不规则,任何规则里都有基线。


没有基线的规则是没用的,汇川只有16级以上的员工才能享受股权激励。如果规则说优秀的员工才能享受股权激励,这个规则就毫无用处。什么叫优秀的员工?这是没有基线的。


无规则,不流程。在所有的业务流程里,如果没有规则支撑,这个流程是没用的。


从第一个工位走到第二个工位,再走到第三个工位,请问为什么从第二个走到第三个,判断走下去的规则是什么?谁懂得这个规则?业务经验丰富的人才懂,如果是不懂这个业务的人,他做的规则是没有办法让别人去用的。


▲IPD变革项目顶层设计


IPD(变革的产品开发思维)确实是华为最重要的核心业务流程。汇川其实在华为的流程上面做了很多优化,华为现在的IPD已经到8.0了,汇川跟华为的IPD 6.0的架构是一样的。


身边有华为这么好的老师,为什么不学呢?招他的人,招他的顾问,把他的东西用到汇川。但是,学习的根本是底层逻辑,再结合汇川的业务实践,作出适用于汇川的变革方案。


▲营销变革项目顶层设计(3~5年远期框架)


所有企业的营销两个事情最重要。第一个是针对某一个客户某一个项目的营销过程管理,这需要通过由IT平台流程化运作支撑的LTC流程管理。


第二个是针对某个客户的经营,通过MCR(客户关系管理)流程管理。汇川的客户关系管理要求比较高,汇川未来最重要的客户关系管理目标是跟客户达成战略性合作,与客户形成战略上的共享。所以汇川特别重视跟客户进行前沿技术的交流、预研技术的交流。



总结



总体来讲,我今天给大家汇报的就是汇川的四个思维。


第一个,顶层思想,本质上是文化和文化衍生出来一些顶层思想,顶层思想是从企业家开始,从高管开始,需要灵魂拷打出来的东西,不是简单随便讨论来的,是要触及灵魂的,彻底触及我们的名利和切身利益。


要让顶层思想有力量,就要遵循价值创造和人性规则,企业家也是人,也要尊重企业家的人性,不能只针对员工的人性。关键要折中,如果大家的灵魂都经过拷打,而且觉得很舒服,我觉得这样得出来的顶层思想一定会有力量。


第二个,战略思维,不光是方向的问题,还有路径、有节奏、有现状的复盘,最重要输出两个东西,第一个护城河在哪里;第二个商业模式是否成立。


第三个,基线思维。基线是企业精细化管理的一个基础工作。我跟大家分享了4种基线设置的方法,也告诉大家基线只要做起来就一定会有效果。


第四个,变革思维。没有变革力,企业可能只有暂时的成功。全体员工都要有这种变革的意识,最重要还是变革的能力,变革的过程会非常艰苦。



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  • 天问Block和Mixly是两个不同的编程工具,分别在单片机开发和教育编程领域有各自的应用。以下是对它们的详细比较: 基本定义 天问Block:天问Block是一个基于区块链技术的数字身份验证和数据交换平台。它的目标是为用户提供一个安全、去中心化、可信任的数字身份验证和数据交换解决方案。 Mixly:Mixly是一款由北京师范大学教育学部创客教育实验室开发的图形化编程软件,旨在为初学者提供一个易于学习和使用的Arduino编程环境。 主要功能 天问Block:支持STC全系列8位单片机,32位
    丙丁先生 2024-12-11 13:15 73浏览
  • 习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习笔记&记录学习习笔记&记学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记
    youyeye 2024-12-12 10:13 64浏览
  • 全球智能电视时代来临这年头若是消费者想随意地从各个通路中选购电视时,不难发现目前市场上的产品都已是具有智能联网功能的智能电视了,可以宣告智能电视的普及时代已到临!Google从2021年开始大力推广Google TV(即原Android TV的升级版),其他各大品牌商也都跟进推出搭载Google TV操作系统的机种,除了Google TV外,LG、Samsung、Panasonic等大厂牌也开发出自家的智能电视平台,可以看出各家业者都一致地看好这块大饼。智能电视的Wi-Fi连线怎么消失了?智能电
    百佳泰测试实验室 2024-12-12 17:33 90浏览
  • 铁氧体芯片是一种基于铁氧体磁性材料制成的芯片,在通信、传感器、储能等领域有着广泛的应用。铁氧体磁性材料能够通过外加磁场调控其导电性质和反射性质,因此在信号处理和传感器技术方面有着独特的优势。以下是对半导体划片机在铁氧体划切领域应用的详细阐述: 一、半导体划片机的工作原理与特点半导体划片机是一种使用刀片或通过激光等方式高精度切割被加工物的装置,是半导体后道封测中晶圆切割和WLP切割环节的关键设备。它结合了水气电、空气静压高速主轴、精密机械传动、传感器及自动化控制等先进技术,具有高精度、高
    博捷芯划片机 2024-12-12 09:16 99浏览
  • 习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习笔记&记录学习习笔记&记学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记录学习学习笔记&记
    youyeye 2024-12-11 17:58 98浏览
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