本文来源于装备质量
成都飞机工业（集团）有限责任公司□刘成杰
摘 要 通过深入推进精品质量文化建设， 强化员工的红线意识和底线思维， 营造全员关注质量、 参与质量的良好氛围， 促进公司质量能力提升， 满足客户需求。
关键词 精品 质量文化 能力
一个企业能走多远， 能创造多少社会价值，其根本还在于自身的质量管理能力和水平， 管理的背后就是文化。建设精品质量文化是适应当前公司高质量发展的新要求。通过精品质量文化构建， 进一步完善质量文化体系， 强化质量职责的落实、 激发全员重视质量、 参与质量的积极性，促进公司质量管控能力提升， 为打造精品装备，实现航空报国的愿景提供重要支撑。
1） 系统架构原则
在二十余年的质量文化建设探索中， 产生了多项成果。但这些成果多是零散的， 是针对某个问题、 上级某份文件或某种理论产生的。质量文化的建设， 首先是梳理现有成果， 找到缺项漏项、 需改进项， 系统架构， 并按照框架进行内容的填充。
2） PDCA 循环的原则
质量管理的基本原则是PDCA 循环， 质量文化建设同样也应该遵循这个原则。从当前现状分析入手， 策划质量文化建设工作；以完善文件、 明确职责、 规范行为来推进质量文化建设；以绩效评价、 先进评比、 责任追究来检验质量文化建设结果；通过过程、 结果分析， 找出问题，实施改进。
3） 持续改进的原则
质量文化的建设不是一蹴而就的， 现有的成果也是在组织内外部要求的共同作用下不断更迭、积累的。质量文化系统框架建成后， 需要实践的检验， 在实践中发现问题， 不断修改、 优化， 持续改进， 满足公司发展的需要， 超越顾客期望。
以企业文化 “金字塔形” 为模型， 结合公司特点， 遵循系统架构、 PDCA 和持续改进的原则， 以精神层、 制度层、 行为层、 物质层四个层级为基础， 从质量文化内涵、 质量行为规范、 质量责任、 质量奖惩、 质量评价等方面构建质量文化体系。
精神层是成都飞机工业 （集团） 有限责任公司 （以下简称 “公司”） 倡导的质量价值体系，是质量行为要求的概括， 具备实现企业宗旨、 顾客要求、 未来发展的精神要素， 是公司质量文化的核心， 具体是指公司在质量方面所倡导的方针、 理念、 价值观、 道德观和行为准则。制度层是对精神层强化， 是将质量行为要求固化于制度中， 去约束、 引导员工的质量行为， 并在内部生产和外部顾客处得到体现， 具体是指公司为保证和提高产品、 服务质量， 所制定的各种标准、 程序、 规范及制度的总和。行为层是精神层对质量行为要求的具体展开， 是各个岗位、 各个团队应具备的做事方式和作风， 它受制度层约束， 具体是指公司为保证和提高产品、 服务质量， 公司全力倡导的、 应具备的做事方式和作风。物质层是行为层的实施结果， 是精神层在产品、 服务上的期待表现， 具体是指公司所表现出的质量形象。
图1 各层次在质量文化建设中的作用
综合考虑公司质量文化精神层应具有实现企业宗旨、 顾客要求、 未来发展的要素， 将其分为五个方面：质量方针、 质量文化理念、 质量价值观、 质量道德观、 质量行为准则。
质量方针是公司总的质量宗旨和方向， 是公司质量文化精神层的核心， 是公司经营总方针的重要组成部分。
质量理念是公司加强质量建设的根本观念和执着追求， 是公司以提高产品质量、 不断提升品牌知名度和客户满意度为核心， 对自身和员工的高标准、 严要求；它应体现出质量方针的内涵。
质量价值观是公司对质量及其积极作用总的看法， 是公司在质量上的经营理念， 是公司对于质量行为是与非、 对与错的基本判断；它是公司质量文化理念的表现。
质量道德观是公司质量价值观在道德方面的表现， 是公司质量价值观的延续， 是公司对于质量行为在道德方面的要求。
质量行为准则是指公司期望员工在各种质量活动中所应遵循的基本原则。对质量行为准则的强化宣传， 内化于心， 实现公司全体员工质量行为的自律、 自觉。
结合内外部要求和军工制造企业特点， 在之前的理论成果的基础上， 重新确定质量文化精神层的五个方面的具体内容， 并对其内容进行深度诠释。
1） 构建岗位质量职责体系， 确保质量责任落实
公司质量管理体系重构后， 部门质量职责在程序文件中进行了界定， 但存在对部门内部各类人员质量职责规定尚不清晰， 各级、 各类人员职责较为分散， 系统架构未建立， 质量管理相关人员查询与自己相关的职责不方便等问题。针对以上问题， 质量部门系统梳理了质量体系文件中规定的部门职责， 组织各单位根据科室之间的职能专业分工， 确定涵盖的人员类别， 共识别出公司各类人员角色， 并将每条职责落实到人员， 形成各类人员质量职责， 将质量管理体系文件按活动规定部门职责， 细化、 转换为按岗位规定质量职责的形式。在公司质量管理体系ARIS 平台上建模， 通过树形图建模方式构建公司级质量职责体系， 实现了质量职责体系的显性化和模块化， 以及方便、 快捷查询。
2） 引入成熟度模型， 评价单位质量绩效
改变原有的质量绩效评价模式侧重于对可量化的质量结果的评价的模式， 转变为对过程+结果的评价模式。对质量管理过程、 质量管理结果、顾客满意程度三个方面开展评价， 将评价分数设置为质量绩效评价分=过程评价+结果评价+满意度评价， 关注质量管理中的难点、 薄弱环节， 加强管理过程的监管、 控制， 提升管理能力。
在过程评价中， 借鉴GB/T 19004—2011《追求组织的持续成功 质量管理方法》 中的成熟度模型， 对关键、 重点工作达到的程度进行评价。针对日常质量管理中的重点、 难点问题的类别， 将过程评价分为五个方面内容：领导作用、质量工作计划和实施、 质量监督与改进、 质量基础、 自主改进创新成果。见表1。
表1 质量绩效三级成熟度评价等级
对结果评价条款进行优化， 改变过去的内外部审核问题数基本决定单位排序的做法， 不再对问题数进行考核， 采用按照问题严重程度对审核发现的问题进行分级， 即对内外部审核中的严重、 系统性、 区域性、 批次性、 重复不符合项进行考核的方式， 鼓励发现问题， 同时强调问题的整改和纠正措施的有效性。
3） 实施领导干部质量意识评价， 强化质量工作中的领导作用
针对各级领导干部实施质量意识评价， 成立分级考核机构。成立由公司董事长、 主管质量副总经理等公司领导组成的公司考核领导小组， 对各单位行政正职的质量意识考核情况进行审定；由质量部门成立考核办公室， 组织开展副总师级、 各单位行政正职的质量意识评定工作；由各基层党委的党委书记牵头， 成立考核小组， 对所属单位除行政正职外的各级领导干部进行质量意识评价考核。
制定领导/干部质量意识考评办法， 按照办法， 每年度开展对各级领导干部/专家的质量意识评价。对于副总师级、 行政正职的评价， 采用公司领导评价、 单位行政正职互评价的方式， 对质量工作态度、 质量工作成效、 质量职责落实、质量改进、 质量问题处理及时性、 协作及服务精神等方面进行打分的方式， 得到质量意识测评分数。结合各单位年终质量绩效评价结果， 及日常工作状况， 进行综合评价。
1） 制定质量行为规范， 明确质量活动原则
在公司 “诚信尽职， 严慎细实” 质量行为准则的指导下， 制定各类人员的质量行为规范。结合公司工作特点， 考虑公司人员岗位类型多、 工作业务种类多的现实情况， 质量管理部门确定了以公司产品实现过程为主来制定质量人员行为规范的工作思路。按照设计、 工艺、 零件加工、 装配这一主价值增长链， 加上生产过程控制的检验工作和质量的管理工作， 提炼出公司的各类人员质量行为规范， 对员工的质量行为进行了规范，明确了员工在质量活动中应遵循的基本原则。
2） 建立质量责任追究机制， 加强员工责任意识
承接顾客和上级文件要求， 制定 《质量责任追究管理规定》， 对在装备全寿命周期内发生质量问题的责任单位和责任人， 实施全面追究、 终身追究。对一般、 严重、 重大三类质量问题性质， 区分直接责任人、 间接责任人、 管理责任人三个类别， 按照技术问题、 能力问题、 管理问题、 诚信问题等几类问题原因开展质量责任追究。对责任人质量责任追究的方式分为经济处罚、 警诫教育、 政纪处分、 解除劳动合同、 组织处理等。质量责任追究从奖惩层面警醒员工， 引导员工重视质量， 避免因个人原因导致的各类失责行为或引发的各类质量事故。
3） 建立员工质量档案， 评选质量星级员工
在各专业厂推广建立操作人员质量档案， 对其质量责任的履行和完成情况进行收集、 记录，包括质量信用记录、 质量指标完成情况、 质量奖惩情况、 质量培训记录等， 并对员工质量信用的有关信息开展定期分析， 每年度进行质量信用等级评定和确认。将质量档案作为奖惩、 晋升的重要影响因素。将员工质量档案， 作为评选质量星级员工的依据， 对于在一次交检合格率、 故障传递次数、 完成工时总数、 产品合格率质量信用等级等评选指标达到相应要求的员工， 评选为相应等级的质量星级员工， 并实施相应的奖励。
自引入全面质量管理理念， 公司始终坚持开展全员全面质量管理培训。公司以三年为周期，开展全面质量管理培训。近三年， 是公司新一轮的培训周期。在这一轮的培训中， 质量管理部门会同相关部门， 探索全新的培训模式。通过调研、 学习， 并搜集相关信息和资料， 选取需要员工知悉、 掌握的质量知识， 明确以全面质量管理知识、 公司质量管理体系程序文件为出题范围，编制质量知识题库。形成包含单选题、 多选题、判断题的大型题库， 并将题目按管理类人员、 工程技术类人员、 操作类人员分为三类。题库分为通用知识和程序文件知识两部分， 通过培训+闭卷考试的方式， 取代了原有的定期培训的方式，以考促学， 促进员工自主学习质量知识。从而提升全员质量知识和质量能力， 提高全员参与质量的积极性。
通过质量文化建设， 将质量观念根植人心。完成新一轮覆盖全员的全面质量管理培训、 考试， 合格率达到100%。人为因素故障大幅下降；公司产品质量提升成效明显， 其产品合格率等质量指标大幅提升。
形成了遵循PDCA 循环的质量文化体系，从系统策划质量文化建设框架， 到全面开展质量文化建设、 充实精神层、 制度层、 行为层、 物质层内容， 到对单位、 人员的质量绩效、 意识评价， 并通过运行不断发现实施中的问题， 对质量文化相关工作的开展内容、 方式进行修正、 更新、 迭代、 创新， 形成了横向的质量文化体系闭环。同时， 纵向深入， 在每个层级构建了由公司层向下落实， 直达部门层面的质量文化。系统的质量文化建设， 不仅是质量管理成熟度提升的表现， 也提高了各单位、 员工对质量的重视程度，逐渐改变了 “进度高于质量”、 “经验高于文件”的思维， 形成 “进度服从质量”、 “质量保证进度” 良性循环。
近几年， 公司保证了零组件准时交付， 且未发生公司原因的重大、 严重质量问题。公司产品的完好率、 故障间隔时间保持在较高水平， 从工作水平和质量、 信息反馈及处理等方面开展用户满意度调查， 用户满意度不断提升。
（收稿日期： 2021-02-03）
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