为何LED照明业形成“EMS”寡头格局？
时间：2014-04-09
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作者：LEDinside资深分析师 王飞
在LEDinside上海分析会上，我讲完中国未来的LED照明产业很有可能是以“EMS”为寡头的一个格局，接下来被不少人问到为什么不是现在的照明品牌。再说为什么是木林森，为什么是“X”型战略？
为什么是寡头？
首先，我想要回到一点上来讲，为什么是寡头格局？传统照明产业即使发展到相当成熟到阶段，市场上呈现出来几大品牌并立的格局，但是整体来看，集中度仍然是很低的，仍然未能进入到寡头阶段，只能说各个品牌有自己相对占优的市场：
这其中一个限制来自传统照明产业在制造上的显著的规模不经济，超过一定的规模之后，生产的边际成本不会再明显下降，而管理上的规模不经济开始凸显。据我的观察，这个边界大概在1～5亿RMB之间。5亿以上的产值规模，仍然能有边际成本下降的，就算是管理上很有方法的灯具制造企业了。包括飞利浦、OSRAM这些国际照明大品牌，如果去看他们的代工链的话，东欧和南欧的一些工厂是为了就近生产，但是即使在亚洲的代工厂，也是相当的分散，超过三家以上的规模，已经不完全是供应链安全的考量，很大程度上也是来自传统照明产品生产上的规模不经济。
那上述企业为什么能够做到20～40亿规模的呢？我认为它们主要的规模经济的来源已经不只是来自制造，而是在品牌和渠道上的规模经济，足够的销售量可以摊消掉不可以分割的、专用性极强的品牌打造和渠道建设费用。雷士当时快速窜起，很多人不理解，制造上雷士严重依赖代工厂，为什么可以这么快做到这么大。这正是吴长江的过人之处，丢大笔钱砸在广告和渠道上，销量冲起来之后回头看，其实每个单品摊销的广告费用并没有多少。如果吴长江当初固守制造业思维，恐怕今天雷士也不过是中山古镇上一个前店后厂的挂着绿色招牌的灯饰铺子。
再看LED照明时代的制造业，从整个产业链来看上游的晶体生长、化合物半导体生长、元器件封装，无一不是依赖高研发投入、高固定资产投入的产业，这类产业的特征就是规模经济效益非常明显，理论上来说，都是无限规模经济。看看半导体行业，规模几乎等同于竞争力，通常只有行业第一才能赚钱，第二都只有勉强赚钱，到第三第四都是随时等着整并的命运。 LED照明时代的照明制造业，不可避免的半导体化。如果在光源和灯具制造环节再大量引入自动化，那么未来的竞争力来源将更加依赖于生产规模。在品牌和制造的双重规模经济效应之下，大企业主导的产业格局很快就会走向寡头化。
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为什么是EMS？
先说为什么是ETI（德豪润达），为什么是“U”型战略？
当初德豪润达不知深浅切入LED领域的时候，资本市场盲目的狂热追捧，而当交够学费想真正做点事情的时候，市场仍然认为是王冬雷在忽悠。这就像一个小孩子说要砸自己家玻璃，一堆人过来围观，还送上石子弹弓。看着这孩子把自家玻璃一片一片敲光了还一个劲叫好。
当最后围观的人和这孩子发现热闹过后只剩一地的玻璃渣子的时候，都慌了四散而去。这孩子也发现自己错了想扫掉玻璃渣子糊上窗户的时候，然而却已经不再能抹去一个坏孩子的印象。对于德豪润达，我相信一个业内前辈讲的初心论，意思是说LED芯片项目能不能做得成，要看最初的本心，如果真的是为了做事业，那么政府的补贴就是锦上添花，如果是为了拿补贴，那么补贴就是陷阱里面的那一块诱人但并不管饱的肥肉。至于王董事长的初心，这个世界上恐怕只有他自己才知道，也只有他自己才能证明给世人看。我们作为产业变迁的旁观者和目击者，更多是期望很多年以后，能去讲述一个励志的成功跨界案例，而不是一个盲目转型投资失败的教训。
当然以上的插曲不会是ETI足以成为寡头的原因，ETI的优势在于将雷士这个最好的线下入口纳入到整个德豪系，形成的ETI-NVC组合。德豪拓宽下游的自救行动，恰恰符合吴长江重新入主雷士的愿景，能想到这招棋局并快速实施的，恐怕也只有王冬雷，深入其骨髓的对微笑曲线的笃信让他比一众围观者更加清楚的意识到NVC这三个字母的价值，而港股的低估值和雷士的内讧，为其提供了绝佳的机会。微笑曲线组合就是德豪系的“U”型战略。
为什么这个组合厉害？这便要从纵向一体化的好处来理解，直观来说，2013-2015年中国LED照明市场大局未定的时候，谁能抢到市场份额，谁就是未来的赢家。但是这就涉及到一个产业链不同环节之间和即期与未来的之间利润的分配问题。
IKEA公司2013年在室内LED替换灯具上快速崛起，甩开Philips和OSRAM两大巨头成为欧洲市场占有率最高的品牌，源于IKEA一开始以零毛利销售400lm@2700K的球泡灯促销活动，在这个促销活动的带动之下，其他规格的LED光源也随即热卖。中国LED照明市场2014年也一定是一场惨烈的厮杀，产业链各个环节的公司都将面对和上下游企业合作中频密的价格博弈，但是要想赢，只有上下游携起手来，今天不赚钱，明天不赚钱，后天赚大钱。用马云都话说就是今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大部分人都死在明天晚上，看不到后天的太阳。
而纵向一体化公司的优势就在于上下游为了未来，都先让出利润，取得市场份额，再去讨论未来怎么赚钱。从雷士和德豪润达在北京新品发布会上高调宣布10亿订单来看，两家公司显然决然走上了低利润强势抢市场的不归路。
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再说为什么是木林森，为什么是“X”型战略？
用微信发红包不算互联网思思维，最多是成功的利用互联网事件做品牌营销，木林森才是制造业的互联网思维。很多人不解木林森怎么做到产品卖那么便宜，还有20%以上的毛利。木林森内部的工厂，分散成几十个独立的成本中心，每个成本中心就相当于一个独立的封装厂，这种内部竞争，某种程度上克服了管理的规模不经济。内部多家封装厂分摊开发成本，同时集中购买团购关键原材料，足以吸收大量上游产能，对上游具备强大的采购议价能力。而面对下游客户数量众多又极为分散，木林森因此具有极强的销售议价能力。当对客户木林森又做到充分让利的时候，因为产品性价比优势极强，客户甚至愿意预付款包产能，将客户和木林森的利益更加紧密的绑在一起。这样的占款能力，即使是有信誉背书，资产负债表透明，股票还可以抵押的上市公司也望尘莫及。
这些客户名字是不是看起来都很陌生？陌生那就对了，因为木林森服务的正式这些名不见经传的土豪企业，这些企业一年销售额几个亿的不在少数，对木林森的采购也是一年数千万元，而木林森有成百上千家这样的客户。我们还在觉得木林森是土豪的时候，木林森已经和真正的土豪做了很久的朋友。对这些客户来说，木林森能提供比自己做还便宜的产品，而且木林森承担大部分的设备投资的风险的时候，为什么不和木林森合作？
很多人现在喜欢讲互联网思维，以为搞个电子商务网站就是互联网，搞微信微博就移动互联网，用微信发个红包，更是被当成互联网思维的教父一样崇拜。实际上，我理解的互联网思维是什么呢？就是集合众人的力量，去做成通常单个人，单个企业做不到的事情，而且你得是用很低的交易成本去做这件事。而木林森正是这样做的，单纯以一个封装厂，在产业链中的价值非常有限，但是木林森用蚂蚁军团的做法，集合了大量体积微小，单独生存非常困难的中小供应商和中小客户。而内部的制造体系也化整为零，即保持整个集团的规模优势，但是又不失去每个生产中心的灵活性。木林森才是真正的制造业互联网思维的践行者。
如果说德豪润达在打造的是一条生态链，那么木林森构筑的是一个生态圈，而生态圈是不会被轻易打败的。
木林森正是在这个“X”型生态圈最中间的交接点，衔接上下游的产品流，现金流，资讯流，做着让竞争对手害怕的事情。而“X”的另一层含义在于其未知，在于其不确定性。而去年以来，将产业链延伸到照明领域的木林森正在依托其封装领域的优势复制其商业模式，以其“够好就是好”的理念，把大量平价产品推向中国广袤的终端市场，想想都觉得很可怕。
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为什么是三安？
三安的logo就是一个A，在字母表里面A就是排在最前面的，三安在业界的龙头地位恐怕不会有太大的争议。在扑克牌里面，A也是平民牌里面最大的，三安拥有的资源和战略优势放眼中国，也是最好的，早已奠定了老A的地位。但这都不是我定义三安“A”型战略的原意，我的原意是在整个三安的供应链结构中所做的一切都是去布局一个A型的鱼网，三安固守在外延和芯片这个关键点上，提纲挈领的去布局整个产业链这张网。从最近这一两年看三安的各种动作我们恐怕不难观察到三安布网的雄心和收网的果敢。先是和一堆中小封装厂频频传出绯闻，后来就直接干脆的和兆驰、珈玮、阳光、聚飞等在各自领域颇有建树的公司公开拍拖。拥有数千家大小、亲疏、层次、形态各异的客户群的三安牢牢的盘踞在这一张包罗业界的大网之上，坐等照明、背光、显示屏各个领域的生意机会自投门下。这不，平潭试验区10亿照明大单就这样轻松一网打尽。
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为什么不现在的照明品牌？
我只说了为什么是EMS，必定会有人问，为什么不是现在的照明品牌？我想被问这个的可能性很大，但这毕竟只是我个人观点的表达。并不与您认为有更大潜力的公司相冲突，本来参差多态就是一种美，无论对产业、对观点，多元化、多样化真的都是好的。
而我能想到的最大的争议可能还是来自对现在的照明品牌，为什么没有他们。未来的寡头不是他们并不是他们不够大，不够优秀，而是在我的认知里面，照明品牌本身是一个入口，入口当然有入口的价值，就像雷士在德豪系统中的价值一样。在信息不对称的情况下，拥有品牌和渠道的企业能够促进消费者的一次购买，但是持续的购买需要的是渠道的内涵，包括所提供产品的性价比，购买体验，售后服务等构成产品价值的一系列的内容。渠道要实现价值传递，但是要实现产品价值本身需要全产业链的整合能力。所以未来能够在这个产业起到主导作用的，仍然是具备全产业链整合能力的企业，他可能拥有产业链多个环节，也可能是能够有效调用全产业链相关环节的企业，而不是单纯的入口企业。拥有这样能力的企业才有可能持续源源不断的向渠道提供产品价值，才能提升渠道和品牌的内涵。
如果做不到这一点，利用渠道可以取得暂时的扩张，但是最终以耗散掉品牌和渠道的价值为代价。入口型照明企业在传统照明时代可以将供应链上有价值的环节都内部化，但是LED的产业链要长得多，需要全产业链资源的整合。无论是三雄，欧普，佛山照明都面临怎么去最大化自己的品牌筹码去有效整合与稳固上游供应链的问题，如果还抱守只是去买个配件的心态去找供应商，恐怕迟早会发现游戏规则已经彻底有变了。
